以前有一个著名的木桶理论：

一个木桶能装多少水，取决于最短的一块板。

在工业化时代，这个理论的确非常有效；

但是在全球互联网的时代，这个理论实际早已破产。

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今天的公司实在没有必要精通一切——

如果财务不够专业，可以聘用比自己更有优势的会计师事务所；

如果在人力资源上欠缺，可以聘用猎头或者人力资源咨询机构；

市场、公关如果是短板，有大量的优秀广告和宣传公司为你度身定做；

同样还有法律服务、战略咨询、员工心理服务……

当代的公司只需要一块足够长的长板，以及一个有“完整的桶”的意识的管理者，就可以通过合作的方式补齐自己的短板。

所以，今天的企业发展从短板原理，变成长板原理——

当你把桶倾斜，你会发现能装最多的水决定于你的长板（核心竞争力），而当你有了一块长板，围绕这块长板展开布局，为你赚到利润。如果你同时拥有系统化的思考，你就可以用合作、购买的方式，补足你其他的短板。

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百事可乐在中国的战略就是这样：他们把所有的制作、渠道、发货、物流全部外包，只保留市场部的寥寥几个人运营百事可乐的品牌。仅仅做好品牌这个长板就好。

你今天喝到的青岛啤酒，都来自你附近方圆100公里的啤酒厂，瓶子和盖子来自另外一家专门做瓶盖的厂家，而青岛啤酒做的仅仅是拿出自己的配方，贴上自己的标签。

Google 在 2014 年初宣布 29.1 亿美金把摩托罗拉移动出售给联想，出售一周，Google 股价上涨 8%，理由也基于长板理论。

CEO 佩奇解释说：“这笔交易后，谷歌将精力投入到整个安卓生态系统的创新中，从而使全球智能手机用户受惠。”

翻译“长板话”就是：Google 就是做系统的，我们买个手机公司回来补短板（硬件），现在发现不如专注我们擅长的长板（系统）更好。

伟大的公司也没必要每块板都强，而是把一块板做到极致——

淘宝做好了交易平台；

小米做好了粉丝互动；

新东方做好了精神建设；

腾讯则抓住了几乎八成的中国网民。