伴随着培训与学习发展日益受到企业重视，培训工作承担起更加多元化的组织功能，包括：战略转型促进、关键岗位人才培养、组织能力提升、绩效改善以及文化促动等，培训管理者也面临着更加艰巨的挑战。

问题1：培训需求到底从何而来？

精心设计的培训需求问卷，业务部门往往草草敷衍了事，培训管理者依据问卷反馈的信息设计的培训计划，在实施时发现得不到业务部门的积极响应及支持，但到年终总结的时候，大家又纷纷发出“培训不到位，需要加强培训”的呼声，如此循环，让培训管理者叫苦不迭。

要突破培训需求“纸上谈兵”的谜局，就要求培训管理者深入业务部门中去。用友大学校长田俊国老师曾分享用友的成功经验，值得我们学习和借鉴。要做有针对性的培训计划，必须从年度业务策略计划的研读开始。跟业务部门一起分析业务策略----年度重要策略和重点工作有哪些，根据业务部门的战略，机遇、优势、劣势，以及团队能力现状分析，析取出需要提升的能力。再看哪些能力需要引进，哪些能力需要培训，这些能力又该用什么样的方式培养，需要引进什么课程，自主开发哪些课程。因为跟业务计划紧密关联，这样制定出的培训计划才能跟公司发展战略一脉相承。

问题2：怎样的课程设计才更加适合？

培训市场各式培训产品不断推陈出新，面对越来越丰富的选择到底什么样的课程才能达到公司既定的培训目标，满足人才供应的需求？要洞察这一切，就需要我们透过现象，了解学习的本质，并能根据受训对象、培训目标的不同，量体裁衣，设计及选择最适配的课程。关于教育理论主要有以下两种核心主张，分别是认知主义与建构主义。

认知主义的教学设计主张以知识为核心，以学科主题为载体。基于成人认知的一般逻辑规律，将该培训主题针对受训对象的需求进行整体课程设计及培训实施。认知主义将学员的大脑假象为一个盒子，认为将能力放入学员大脑的盒子里，学员就具备了该能力。认知主义的整个培训过程简单概括为：听到了，看到了，知道了......

基于认知主义的课程设计，能够帮助学员“知道”，但却对“做到”有点有心无力，同时，忽略了学员在学习过程中的主观能动性。

而建构主义所理解的学习是学员主动完成的过程，每个人用自己固有的经验、信念来理解和消化新的信息、概念、现象和问题，对这些新的材料进行感知、联系、评估和决策，最后将其消化为自己的理解，整合到自己的信念系统中去。所以，基于建构主义的教学设计主张以“问题”为核心，以“情境”为载体，培训设计紧密围绕目前亟待解决的关键问题，整个教学活动设计将需要学习的知识技能与员工现有知识结构及经验链接。整个培训活动学员行动了，体验了，反思了，总结了，提升了。

建构主义的课堂，老师不是课题的“权威“，老师的职责是设计情境，不给答案，通过提问等方式，启发、引导学员思考、论证、演练等，帮助学员主动参与，构建新知。

问题3：培训效果到底如何评估？

培训效果的评估应该是一直以来困扰培训管理者的一大难题，虽然柯氏四级评估已经取得非常广泛的应用，可在具体实施中也存在一些误区。

举例来说，一级评估是学员参训后对培训做出的直接反应，但在培训评估表的设计中，我们往往误将关注点放在培训师身上而不是学员。看看我们平日里使用的培训评估表，是不是常常出现以下用语“讲师……？”“课程内容……？”“教材……？”“培训设施……？”类似的问题聚焦的是培训师，而一级评估真正应该关注的是学员的学习参与程度以及与工作的相关性。下表清晰地体现了两者的区别：

通过以上对比，我们不难看出，以学员为中心的评估量表才能很好地引导学员思考培训的价值。

如何评估培训效果，让企业看到培训的价值？ 也许德鲁克大师能给我们带来一点启示：别人都在问：我如何成功？，大师却在问：我如何贡献？----创造价值比证明价值更重要。

综上，种种挑战也向培训单元的能力建设提出了更高的要求，简而言之：

1. 懂业务 具备与业务单元对话能力，解决业务发展中“人”的问题。

2. 精设计 掌握成人学习的基本规律及教学设计原理，熟悉各种培训方式特点，精于培训项目设计及管理；

3. 塑影响 懂得借势、造势，建立口碑，塑造培训单元的影响力。