秋天就快过去了，而零售业的消息面并非乐观，很多品牌甚至连预期的冬天都开始悲观起来。虽然未来带有很大的不确定性，但无疑给了各位老板、高管敲响了警钟，甚至部分品牌裁员也开始影响普通员工的生活。这就像一笔到期的债务，谁都逃脱不了。国与国之间的经济不景气，一方面是刺激内需，另一方面是提升出口，两者不管用，最终是会演变战争的。一场战争下来，赢家赚得盆满钵满；输家，则倾家荡产，甚至赔了生命。而零售业品牌的战争，也会同样的残酷，最终的命运取决于当权者，也取决于执行者。

谁，来拯救我们？

在讨论零售总监角色定位时，个人关于零售总监和直营总监的强行分类，还是引起了部分前辈晚辈的争议。因为大家都习惯了零售总监就是管直营的，而不是“终端”。而我的见解，只要是零售业，面对的最终都是消费者。消费者才不会刻意去了解什么是直营店、什么是加盟店，否则品牌二字又从何而言。当下的零售困局，也引发我们的思考，决定品牌发展的最终是终端，也就是衔接消费者的那头。是消费者三属性（密度、强度、宽带）决定了品牌渠道建设的深度、宽度、密度，而不是央视广告或渠道支持政策。现今，运动品牌、男装品牌开店不但补贴道具款、家具款、装修款，更有甚者补贴租金，难以想象的是还要提供资金信贷。生活中这般美好的生意终究是不多，就连救死扶伤的医院，没有政府提供担保，也鲜有履行“先救治后计费”模式。人躺着，没钱，连死在医院的资格都没有。

零售商，必须得强化自身的经营体制，而不是寻求输血解决。否则就像输红眼的赌徒，最终都会被赌场的高利贷送上断头台。

零售总监并非是各品牌公司的救世主，也不可能在下跌的大趋势中独自力挽狂澜。但重视终端（顾客体验和品牌价值传播），却是当下最需要去做的。零售管理的思想，也需要从销售相关的部门传导到商品部、财务部、人力资源部，甚至是行政部。管理界的前辈，已经很早就有外部服务延伸到内部服务的高论。只是到了今天这样市场的转折点，才让大家会更有感受。纵观各品牌公司，浪费在跨部门沟通和协作上的时间可真是不少。组织一场普通的营销活动，要不是丢三落四，要不就是顾此失彼，主管也是大有一副“不求人”的姿态。零售犹如足球运动力前锋，是需要很多人通力协作才有可能成功，而不是带球千里然后再临门一脚。

任职直营总监时，印象最深刻之一的是绩效考核。经常犯冲的一点，就是业绩额和利润额的考核矛盾。在初期，公司并未很清晰定义部门的职能，更别说绩效考核了。那时开的店铺，有些是老板看中的就开了，有些是兄弟品牌转接的，当然一半以上都是部门自己拓展的。在此基础上，店铺就谈不上分级管理，更多的就是按形象划分，如形象店不一定有业绩，业绩店不一定赚钱，赚钱店反而是些社区特卖场。如此，公司在界定部门考核项目时，更多又的是考评项目，而不是量化项目。那时财务部门的职权是非常大的，比如终端月度销售目标是需要财务加签方能生效。而财务评估的依据，无非是根据费用额高低要求做多少销售额，或根据同期比需要增长多少，或是年初目标分解要求。决策时根本不考虑实际可执行性，就像计划经济体制下的“无形之手”在调节。而本人一直倡导的“指标是用来调节士气的，而不是用来调节员工收入的”理念，在很多公司更是行不通。

现年30岁的伊辛巴耶娃现在已是历史上最出色的女子撑杆跳高运动员，她已经28次打破世界纪录，拥有5项重要赛事的冠军头衔：两块奥运金牌,两次室外世锦赛冠军,三度世界室内锦标赛冠军等。很多人不明白为何她能打破那么多次世界纪录，其实不仅仅是能力，更重要的是 “激励制度” 设计影响。因为其祖国规定运动员每破一次世界纪录，即可获得10-30万美元不等的奖金。这尚且不包括其背后的商业广告价值，或其他赞助单位的奖励。假如你是她？是选择一次性就超过世界纪录20公分，还是分20次突破呢？故我们在思考绩效考核的时候，应更多结合人性需求与公司发展的协调统一，否则只会东施效颦。

回到销售指标的拟定，按照当下的形式发展，有哪几家公司的财务能明白原来业绩也会向下修正的呢？我想，很少，因为我们和伟大的祖国一起，一直发展很顺利。这让我想起一位日本的前辈，其计划到中国发展，想选一个品牌合作，前提是：企业已经发展20年以上；发展过程中经历过重大挫折；领导人的智慧和胸襟。是的，经历过重大挫折也是一种财富，我相信无论对于个人或企业，都是适用的。古话不也说，吃一堑长一智吗？个人之所以对零售热爱，我想这和此前经历过很多失败店不无关系。虽然开了很多成功店，但那些评估失败的店更让自己难以忘却。因为那有企业的招牌，也有自己招募的员工；那有事前很多的调查，也有开业艰辛的筹备……

很多做过直营系统管理的人员都会有个同感，就是自己的工资经常不如终端的伙伴们，而这点却是很多终端伙伴都不是很相信。因为传统的经验告诉我们，当官的理应收入比当兵的多。零售业是一个非常传统，但又是创新无处不在的行业。也许很多的管理人员很难理解，为何千辛万苦从终端晋升上来，工资却好像是变少了。其实，平台不同决定视野不同，岗位不同决定思维不同，做统筹管理是“劳心”者，拼的是未来。而作为终端的“劳力者”，如果不能转化到管理职位，后续是很难有大作为的。就如曾经的自己，也是一名优秀的店长，只是自己后面选择了管理路径，才有了后续的发展机会和平台。而还有些同时代的伙伴，依然坚持在店长的岗位，他们的执着将自己禁锢了，也将属下的路径堵死了。

故零售总监的使命，除了帮助公司实现经营管理目标外，就是帮助自己的属下打通职业路径。让每位主管以帮助员工成长为荣，让每位伙伴以淘汰自己为本，如此方能保持团队的活力和战斗力。在零售管理中心的组织规划中，其中的一条就是三个部门主管都必须能做到岗位轮调。也只有这样，他们才会成长为公司未来的零售总监。懂经营信息收集分析并辅助决策，能提升品牌价值和顾客购物体验，并做到终端人才体系建设和培养，这就是零售总监的价值。

零售，从了解顾客开始……