企业考核的目的很简单，就是要知道下属干得好坏，如果领导考核的目的不是为了知道下属干得好坏，而是另有目的——比如有的领导为了整人而考核，那么考核不仅失去了它最根本的作用，而且也是很危险的。既然考核目的就是要知道下属干得好坏，那么一切就变得容易理解和操作。

    其中，管理岗位及后勤保障部门是企业组织中比较难考核的，因为管理岗位及后勤保障岗位，有些工作可以量化，而大部分工作是无法量化的。那么面对不容易量化的部门，该怎么做呢？

    首先，通过听取多方面的意见，方能做到兼听则明，否则就会陷入偏听则暗的境地。管理后勤保障部门就是保证经营部门和整个公司组织的有序高效运转，为公司正常的运转提供稳定优良的平台，为公司创造一个优良的内部环境和外部环境。

    明确了这一点，一切都好办。无论下属汇报工作时讲得神采飞扬，无论是亲眼看见下属多么辛苦和劳累，但这些都不可能代替事实上的工作质量和工作效率。

    比如说，部署了一项工作，下属完成任务超出你的想象，更漂亮和出色，而且在完成过程中，没有干扰领导，没有因完成一项工作而兴师动众，且要比预想的费用成本和时间成本低，完成后也没有产生其他较多的组织内外负面的影响。而且下属能经常这样地完成领导和组织部署的任务，那么这样的下属就是优秀的下属。

    又比如，当领导长时间不在公司，公司还没有出现乱七八糟的事情，且平稳有序地运转，那么负责此项工作的人一定是位能干的人。相反，领导出差不到2天，各种工作电话紧跟而来，大有天塌下来之势，好像离开了领导一切都无法运转似的，把领导奉若解决一切问题的关键核心人物，其实，这样的下属就属于不称职的那一类。

    此外，真正心中有数的领导，不用刻意地去听下属汇报和虚张声势的大检查和年终全员大考核，凭日积月累的感觉就足可以判断下属干得好坏，数字只是作为评价下属干得好坏的求证和补充材料以及堵人之口的说词而已。

    那些完全用简单的机械数字来考核下属的领导，要么是不务正业者，心思没有用在工作中；要么是经常不与下属沟通，不了解下属；要么是对自己把握全局没有信心；要么自己确实是笨人一个，没有洞悉下属的能力。

    领导对下属的考核是随时随地进行，无时无刻不在考核，那些临近年终兴师动众的全员考核只能说是劳民伤财的形式主义，是书生气的教条式的考核。考核一定是在平时日积月累的，奖励在一年之中的任何时候都行，年终奖励只不过图个过年喜庆走一形式罢了。

    考核关系到每一名员工的最切身利益以及可能的长远利益，所以考核几乎是世界范围内企业领导最难以做到人人满意的事情。所以，许多公司的主管领导，尤其负责考核工作的人事部门的工作人员，为了避免考核给自身带来麻烦，就采用了完全量化考核的方法，即事先声明按一定的组织规则进行量化指标考核，即使不能量化的部分，也通过打分的形式给量化了。

    还有注意一点就是千万不要向下越级：上级越级向下和下级越级向上在日常的组织行为当中都是非常规行为，是打乱组织体系规则的一种做法，上级越级向下做事，包括人们常说的越级指挥、代替做事——事必躬亲型，是对直接下级的不信任，是对直接下级工作的一种剥夺。

    你可以撤换你的直接下属，但你不能剥夺直接下属正常的工作权力。一个领导的直接下属最理想的范围是5-8人，超过10人就有可能出现比较大的感觉偏差。这样一级对应一级，形成完善的组织考核系统，考核何难之有。