绝大多数大型跨国公司，像惠普、IBM等公司，提拔中高层管理者之前，都会进行个性测试、述职或能力评估，以确定管理者的专长、优劣势，并避免可能的风险。国内一些市场化较好的大型企业也会对管理者进行360度测评或民意评估，如华为、联想、新浪等都会对中高层管理者进行类似的评估，并形成企业人才库。

    第二步：“成年”仪式。

    好了，如果某位技术人员有幸从众多技术元老中脱颖而出，成为经营管理者后，他自身与企业应该做哪些准备和调整呢？这绝对不是请吃一顿“庆祝饭”那么简单。

    通常情况下，技术专家由于在本专业领域工作表现突出，对自身能力通常比较自信，较难甚至不愿意公开承认自己在管理上的欠缺，这种欠缺可以分为心态和技能两种。

    技术专家转岗管理人员需要的素质流程

    心态转变

    心态的转变是技术人员向管理转型的第一步，正确的角色定位能够有效指导和改变自身的行为，通常我们可以通过角色课程帮助员工武装自己。

    实践锻炼

    实践出真知，技术人员在掌握了一定的管理方法、具备了一定的管理能力之后，需要不断地在实践工作中总结、尝试、学习，最终成长为一名合格的管理人员。

    首先，转岗人员要调整的是心态。

    心理学上讲，如果一个人因为过去的实践经验得到提升，那么这种经验在未来的工作中会趋向于进一步强化，这是许多技术专家沿袭原来岗位的交往和沟通方式，不肯做出改变的根本原因。

    当然，要求管理经验缺乏的技术人员能够准确把握管理者的心态，这是不切实际的，因此企业需要对被提升者进行适当的指导。指导方式一般有以下两种：

    角色辅导:充分意识到角色的调整，以及新角色的要求。公司指派专人帮助员工发现并发挥自己内在的领导力，以及现有行为必须做出的转变。

    员工述职：述职不仅是对过去工作进行总结，同时还需要对未来工作进行展望。管理者需要告诉大家自己未来的管理目标，公司也会对管理者提出管理方面的新要求，这些都能促进员工对自身角色进行调整。

    不管通过什么方式，其重点就在于引导被提升者领悟管理者和技术者的差异，关注做好“一个人”的事和带领“一群人”把事做好的重要区别。

    其次，管理技能拓展。

    与心态转型相比，技术人员管理技能缺乏的情况更为严重，这导致其管理职责无法有效行使。这里有两方面的原因：一方面，技术人员原来管理经验不足。更重要的一方面是，技术人员不知道公司有哪些管理工具可以对他的管理进行支持。当前，我们认为国内企业技术人员转型遭遇障碍的原因主要在于后者。大多数企业没有一套完整有效的办法支持技术人员转型，出现技术人员成为管理者之后对部门定位、岗位配置、部门协作关系很模糊，所有工作都只能听从领导安排，有一件做一件，没有就无所适从。

    一个“成年礼式”的管理者转型仪式有其必要性，不只是通常所做的吃顿“庆祝饭”。“成年仪式”内容根据职位高低可简可繁，然而以下方面必不可少：新的职责和权限、达成共识的绩效目标、新的管理能力要求、员工自己的任职展望。有条件的情况下，企业可以补充员工个人能力和优劣势分析报告，这对于员工的自我定位和培训发展大有好处。

    员工优劣势分析

    优势能力项

    团队协作能力、计划能力、资源调配能力、过程控制能力

    强化建议：

    抛开固有思维，尝试站在他人的立场和角度思考问题，开放地接受不同的意见（倾听和理解），同时调整沟通方式，对于比较敏感的对象采取比较缓和的方式进行沟通。

    待改进能力项

    人才培养能力、人员激励能力、决策能力、沟通能力

    提升建议：

    建议克服自己平时工作时的不足，积极参加相关管理学培训，利用业余时间阅读关于管理方面的书籍，跳出原来自己很多熟悉的业务范畴，以更加开放的心态关注更多更高层面的信息，比如行业发展、企业变革等。

    完成心态转变和技能拓展工作，转型后技术型管理者就能在一个较高的层面和夯实的基础上进行管理，剩下的工作就是在实践中成长。