民营企业作为过去20年内更迭最频繁的商业组织，其演变过程大概有四个阶段。

    第一个阶段是1993年《公司法》出台以前，这个阶段被称为“企业江湖时期”或“野蛮生长时期”；第二个阶段是1993~1999年，这一阶段，不少企业由江湖时期转入公司治理时代；第三个阶段是1999~2010年，进入企业科学治理，也就是现代治理阶段；第四个阶段是从2010年至今，民营企业的组织管理又出现了很多发展和变化。

    每一个时期里，民营企业面临的任务、重点、难点都非常不同。总体而言，能存活下来的企业多数并不是因为赚钱多，而是因为组织变革比较及时。 

    第一阶段：

    野蛮生长期（1993年前）

    在江湖时期，组织一般会面临三大困难。其中最大的困难是没有办法有序地产生领导人。江湖上选拔领导人有两种方式，其一是继承制度，其二就是丛林法则。这两种方式都不能以透明的程序产生领导人，所以组织的稳定性非常差。

    第二是分配机制没有预期。在没有预期规则的分配游戏下，江湖组织永远是分裂的。就像土匪打家劫舍后，如何分配赃物全凭大哥的心情，谁也不知道自己和对方火并后能拿到什么好处。

    第三是人和人之间建立信任很困难，只能通过例如“投名状”的方式，作为入伙凭证。由于没有退出机制，又导致内部“窝里反”随时都可能发生。这三个问题极容易使组织快速分化。

    最初万通也曾像《水浒传》那样排过座次，排序的隐性原则也按照“江湖惯例”。比如：由于我年龄都比他们大，而且在体制内我曾是其他四个人的领导，所以我就成为了创业团队的主要领导者。这段时期，企业信用的基础很薄弱，大家靠信义做生意。“义气”说到底是人身依附，非常不安全。义气这个词在社会混乱时期被频繁使用，也就是在极度不安全的情况下，大家希望道德和情感成为彼此信赖的基础，但非常脆弱。

    第二阶段：公司制转型

   （1993~1999年）

    1993年，国家出台了《公司法》，企业的江湖组织开始逐渐过渡到公司体制，大哥不再叫大哥，改叫董事长了。所以在1993~1999年这段时期，需要把朋友关系转换为股东关系。形式上的转变很快，而真正建立股东观念却很难。很长一段时间里，大家骨子里仍保持着江湖的观念，江湖组织也面临着如何确定股份的问题。

    任何组织发展都会遇到有合必有分的结局，但在中国的传统观念里只有和局规则，没有僵局规则。大家把合伙、散伙看作为道义问题，僵局出现时就束手无策了。转为公司制之后，股东间能通过出让股份退出，利益关系就分得很清楚了。在万通，潘石屹第一个离开时，处理股份问题还有些尴尬；当王功权离开时，大家都变为“熟练工”了。

    在1993~1999年这个阶段，民企都面临着公司制转型，家族组织除外。原因是家族组织相对于江湖组织有自身的稳定性，规避了江湖组织的三个弱点：首先，在家族组织里，领导人根据血缘产生，爹一定是一把手；第二，也无所谓退出机制；第三，利益分配，分来分去都在一个锅里。

    公司制转型后，大多数民营企业都过渡到股东时代。但 1999年以后大家意识到需要用更科学的现代公司治理方式来治理，即设立愿景、使命、价值观、团队、管理和决策、激励、考核等游戏规则，包括对人力资本的估值，而非仅仅对货币资本的估值。这让我们意识到光转为公司制还不行，还得要懂得现代公司治理。

    第三阶段：现代公司治理期

    （1999~2010年）

    1994年，美国万通在硅谷投了几十个公司，第一家就是亚信。后来亚信要融资，初始设定在18.5元一股。我们觉得当时公司还不成熟，没什么资产，不值那么高的价钱，就选择了退出。结果亚信成为第一个在纳斯达克上市的中国公司，这让我们受到了很大刺激，这才知道，原来公司的价值不仅是有多少净资产，还有另外一套算账的方法。

    为什么公司能这样估值？这就需要理解现代公司治理的模式。所谓现代治理，即诚信、透明、信息披露，你必须透明，才能有价值。其次，决策和执行区分更严格。决策是董事长做的事情，看别人看不见的地方，算别人算不清的账，做别人不做的事情，属于“脖子以上”的事；总经理则做“脖子以下”的事情，就是产品、生产、组织生产、流程、劳动管理、绩效管理、客户服务。简单来说，就算两家公司的业务类型一样、利润一样、规模也差不多，但股票市值还有可能完全不一样。其中的区别就是公司治理水平的区别。

    领导人的影响力、透明程度、战略的清晰程度，以及投资者关系的处理是否通畅，这些将决定市值10%~15%。也就是说，如果有100亿的市值，公司治理做得更好，可能将多获得10亿~15亿的市值。现代公司治理的核心是给股东和公司创造未来、创造更大的价值。在资本市场上，假如公司治理得很好，公司价值甚至可能会被高估一部分。

    第四阶段：组织变革新形态

    （2010年至今）

    2010年之后，公司治理的花样越来越多。例如马云的合伙人制度；一些家族企业进入第二代，又吸纳了一些职业经理人；还有一些公司的资本结构变成了境内和境外两个市场上市。公司的组织变革出现了很多新形态，但很多企业仍不能及时甚至是提前把组织变革放在重要的位置，还在拼命抓销售。过去20多年，为了求生存，民营企业一开始竞争的是产品，是销售。但过了生存阶段和原始积累后，就需要开始竞争组织能力了。因此，在这一阶段，学会如何配置资源显得非常重要。领导者要特别重视组织变革以及提升组织治理的水平，增强自己获取资源的能力。这两点相辅相成，如果想从市场获取资源，获得有序经营的优势，公司治理就需要非常清晰。

    Q&A

    伊光旭（厦门飞博共创网络有限公司CEO）：

    在你还处于“屌丝”阶段时，自我学习的模式是什么？到了现在这样的阶段，又有什么新方法？

    冯仑：其实就是一件事——忘我！别把自己过分当回事，永远处于虚空阶段。多读历史，读哲学，你才能忘我。读历史，你会发现比自己厉害的人、比自己苦的人、比自己经历曲折的人太多了；读哲学，你就会很客观地去看待一些事情。宗教的修炼最后都修炼成无，因为只有如此，才能找到自己的位置。老子说：“为而不有”，就是指一件事你做了，不要把它当成包袱背起来。一旦背起来，你就走得慢了。所以不管是什么阶段，都只有忘掉自己已经有的东西，才能继续学习。

    苗轲（深圳市新潮酒窖文化传播有限公司总经理）：

    阿拉善的组织结构是什么样的？你怎么管理这些企业家？

    冯仑：我们从成立的第一天起就做了一件事情，叫“管住一把手”，有序地更换领导人。刘晓光作为创始者也只能做第一届，然后就要公平选举。阿拉善不断地进行治理上的实验，最终成为了花钱最少、花时间最多的一个公益组织。同时强调亲自参与，因为比钱多没有什么意思，必须亲自参与。整个10月份，我有三分之一的时间在为阿拉善做事。我们在治理上强调了价值观、使命的一致，强调了时间的付出，同时把领导人的更替管住了，这个组织就管好了。

    陈望东（苏州天臣国际医疗科技有限公司总经理）：

    你怎么看中国民营企业未来十年发展的环境？

    冯仑：我认为中国民营企业未来十年是黄金时期。如果说过去的市场发展有四个主角的话，现在包括地方政府、央企和跨国公司都有往后退的趋势，就剩民营企业一个主角在往前进。所以未来十年，本土民营企业中的巨无霸会越来越多。政府职能转变的趋势和决心也非常清楚，把以往直接抓GDP的“手”收回来，让给市场，重点提供公共产品，如环保、国防、基础设施、医疗、教育将成为政府的重中之重。所以，民营企业家们应该是很有信心。