互联网的普及与发展正在为人类社会带来一场全新的变革，这将改变自工业革命以来所形成的现代工业文明。那些触觉敏锐的企业已经开始改变原有的组织结构，以适应未来商业环境的新要求。

技术：变革的底层力量

企业组织变革的底层力量来自于一系列新技术在社会生产、生活中的普遍使用。蒸汽机的汽笛结束了人类长达数千年的农业时代，农民进城成了工人，一个个工业城市拔地而起。旧有的组织结构已经无法让数万人一起高效合作，因此，科层制在公司中被普遍使用，通过层层管理建立了等级鲜明、职责明晰的能够适应工业时代生产需要的组织结构。

科层制现在依然被世界上的很多公司所采用，然而，这种情况正在被改变。

大工业时代，受技术的限制，即使是大型企业也只能掌握少量的结构化数据，企业只能根据现有的数据对整个市场的走向进行预测。但是，对市场进行预测是有风险的，一旦预测失败，企业就可能因为生产了错误的产品而陷入困境。

互联网尤其是移动互联网和物联网的出现使得社会上的每个人、每个物都可以实现在线化和数据化。所有在互联网上的行为都将被记录并转化为数据保存下来，这些数据理论上可以在全球范围内流动、分享、交换与挖掘。与实物不同的是，数据要具有高价值就在于流动、共享和使用，传播的范围越大、分享的人越多、挖掘的越深入，相应的数据价值也就越高。

移动互联网的大力发展令数据呈现出碎片化、实时、海量、波动的新特点，对企业的传统IT架构提出了巨大的挑战。计算资源准备多了会造成资源的浪费，准备少了又无法应对峰值数据的处理要求。云计算技术的出现为解决企业的难题提供了解决方案。企业可以根据需要从云计算服务商处租用计算资源，从而在提升效率、可靠性的同时还能大大降低成本。

马云称，在未来，经济将不再由石油驱动，而由数据驱动。更准确地讲应是由从数据中得到的信息所驱动。企业掌握大量数据的战略意义不在于数量本身，而是通过对数据的深度加工处理，得到隐藏在大量数据背后的有价值信息，大数据技术就是发掘这些信息的利器。未来各领域的成功者将毫无例外的凭借大数据建立自身的相对优势。

十年前个性化的定制产品可能是非定制化产品数倍的价格，甚至更多。直到今日，不少企业都已开始通过柔性生产提供一定程度上的定制化服务，同时又将产品价格控制在一个大多数人可接受的范围之内，定制化已经不再是一件奢侈的事情。十年后，随着3D打印技术的大规模应用，定制化生产或将成为常态。

 刘华鹏老师在广发证券讲授互联网+微店运营与微信营销

回归企业的价值本源

大工业生产为世界提供了丰富的产品，人们能以低廉的价格买到很多产品，但这些产品往往千篇一律，毫无个性可言。随着富裕程度地不断上升，不少消费者开始愿意为个性化的产品买单。

受制于技术的限制，消费者个性化的需要并没有得到很好的满足。企业凭借着自身在资金、技术、信息方面的优势在与消费者的博弈过程中处于主导地位，尽管有企业提出“顾客是上帝”的观念，但基本也只是表明一种态度，难以在实际中做到。

互联网的相关技术打破了压制消费者个性化消费的桎梏。大数据、云计算让企业比消费者更了解消费者；移动互联网让数据可以在企业间时刻交流、共享，使得企业间能够实现在大范围内的协同合作；物联网、3D打印技术则赋予了制造新的力量，使在控制质量、速度和价格的情况下实现“多品种、小批量”的柔性化生产。

商业模式由B2C逐渐转变为C2B，企业逐渐失去了主导地位，满足消费者需要成为第一要务。消费者逐渐取代了企业成为了整个价值流的核心和驱动力，所有企业都将围绕着消费者共同协作。如果说“顾客是上帝”在过去只是一个口号的话，那么从现在开始，则已经成为了每个企业都要遵守的铁律，这是对企业存在价值本源的回归。

在C2B模式下，传统的消费者变为产消者，他们的身份既是消费者同时又是生产者，他们会参与到研发、设计、生产、营销等多个环节当中。也就是说，原先由企业决定生产什么、生产多少、为谁生产转变为由消费者决定的新型商业逻辑。

C2B的商业模式解决了现在困扰企业的四个痛点，即渠道成本高、库存压力大、品牌苍白和无法锁定消费者。尽管这需要企业付出大量的成本，但获得的利润也是很丰厚的。在B2C商业模式下，产品的定价是由成本决定的，而在C2B模式下，产品的定价则由消费者的心理决定，消费者愿意为具有个性化的产品付出更高的价钱。

企业组织的新逻辑

在大规模工业生产的时代，企业组织被认为是一架精密的机器，每个员工都是机器上的零件，需要遵从共同的理性化原则，统一执行高层的命令，以达成企业的目标。而互联网时代，企业被看做是活的生命体，在与其它生命体的竞争、合作过程中完成自身的演化。与机器相比，生命体对周围环境更为敏感，也更容易适应外界环境的变化。

依照这样的逻辑，由于外部商业环境的变化，要求企业组织可以根据市场的真实需求，快速生产、配送，从而改预测市场为快速反应。旧有的金字塔式组织结构阻碍了信息在各部门间的流动，同时，信息从一线到高管也需要较长的时间，使得整个组织难以对外界的变化做出快速反应。这要求企业“进化”出一种能够快速响应消费者需要的新型组织结构。而信息技术的逐渐成熟为“进化”提供了可能。

近年来，无论是整个企业界还是企业内部，一种新型的“平台+个人（小组）”的组织结构正在被越来越多的企业所接受，成为众多企业在互联网时代的基本组织结构模型。任正非对这种模型有着生动的表述，他用战场和军队来比喻市场与企业，呼吁应当让听到炮声的人来呼唤炮火。无独有偶，海尔也提出了“企业平台化、员工创业化”的发展思路，将8万名员工组成2000多个小微的自主经营体，以适应外部需求愈加复杂的状况。

平台+个人（小组）的组织结构所以能赋予企业更快的反应速度，在于由一线员工所组成的前端被赋予了更大的权力，他们不需要再将消费者的需求层层上报，前端人员可以自由做出决定以适应快速变化的市场，并能调动其它小组配合自己共同行动。这些一线员工由被管理、被控制、被激励变得更独立、更积极、更有权力，也更负责任。相应的，企业高管的职责也发生了改变，从管理、控制、激励变成服务、协调与赋能，以支持前端的有效运行，保证整个组织各部分间的良性互动。

结语

传统企业在互联网时代的转型升级是一个宏大的命题，只将产品拿到互联网上去卖是远远不够的，仅仅使用云计算、大数据等技术也是不够的。需要涉及商业模式、组织结构等更深层次的改革方能应对新一轮的挑战。