“我的工作就是让所有人都明白，世上没有不可能之事。这是领导与管理之间的不同，”亚历克斯?弗格森爵士的新书《领导力》(Leading)的封底上写道。

很难想出一种比领导与管理的区别更引人探讨的商业理念。正如多数简单但有影响力的概念一样，对二者的区分部分是夸大其词，部分蕴含着可以引起共鸣的真理。我们已经将二者的区别当作一种区分高贵与卑贱、卓越与普通、好与坏的简略方式。“管理者只是副本；领导者才是正本，”商业学者沃伦?本尼斯说。

一些原始概念经久不衰是因为它们可以传递宝贵的经验，但它们是错误的。不过对区分领导和管理的做法追本溯源还是具有启发意义的。

最早区分领导与管理的是社会学家马克斯?韦伯，他对权威的不同形式进行了区分。“法理权威”是非个人的，建立在限制个人自由裁量权的规则和等级关系的基础上。“魅力型权威”属于个人，基于那些能够唤起追随者的非同一般的个人能力、洞察力或成就。

上世纪70年代，哈佛商学院教授、精神分析学家亚伯拉罕?扎莱兹尼克为这种区分赋予了个性特征。他认为，领导者与管理者是不同种类的人，受不同的灵魂所驱使。领导者乐于冒险，考虑长远，不喜欢规矩；他们可以在追随者中激发起强烈的情感：爱与恨、钦佩与怨愤。管理者循规蹈矩；他们追求的是秩序、控制以及快速解决方案。扎莱兹尼克担忧，太多的公司都更偏爱协作，扼杀了“推动领导力的进取精神和主动性”。

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将美国产业竞争力下降归咎于狭隘的过度管理的下一代商业学者，重新定义了这种区别。约翰?科特是其中最具影响力的学者之一，他将管理和领导视为不同种类的工作，而非不同种类的人。管理旨在通过例行规划、组织和协调确保效率；领导的目的是创造改变，通过设想更美好的未来，找到能够实现（或阻止）这种未来的人，启发他们去实现。

科特教授认为，大多数组织都需要两者的结合，怎样结合更有效依赖于具体情况：情况越复杂——产品、涉及地域和机构越多——就越需要管理；而组织所处环境越不稳定时，越需要领导。他将这些概念带回到了韦伯的范畴，专注于高管可利用的手段而非他们的个性。

进行管理时，人们在自己的正式职权范围内工作；当进行领导时，则是在正式职权范围之外发挥影响和激励作用，因为许多至关重要的利益攸关者都在组织外部。

遗憾的是，科特教授对施乐两名差别很大的管理者（弗雷德和雷恩）一天的生活进行的轰动性案例研究，再次见证了管理者与领导者作为人格类型的差别并不大，因为其中一位明显比另一位缺乏吸引力。

“这样的区分是粗陋的，”联合利华前首席执行官、现任洲际酒店集团董事长夏思可对我说，当时他正在为近期到欧洲工商管理学院发表的演讲做准备。

“随便找5家领先的公司，看看他们的战略，”他说，“它们都是相同的。真正困难的在于，将战略转化为行动，将其嵌入组织的每一部分，并使战略实现。要做到这些，你还需要管理才能。”

亚历克斯?弗格森爵士的合著者、红杉资本的迈克尔?莫里茨也对我说：“领导者做他们认为正确的事，是否有能力抵制（做别人期望他们做的事）是管理者与领导者之间的区别。”

但是，当许多人（不仅是高层）做他们认为正确的事时，组织能够成功。这就是为什么最终改变组织的唯一方式，是在流程、制度和结构上将理想中的行为制度化。仔细观察任何高绩效公司内部——即使它们是在最符合扎莱兹尼克定义的首席执行官的领导下——你会发现既有从事管理的领导者也有从事领导的管理者。