大家都能看到电商对传统的制造业的冲击，尤其是服装行业和其零售终端渠道，不只是优化了产业链的中间环节，电商更改变了人们对服装行业的消费习惯，促发了传统服装行业进行“互联网+”的转型升级。但这是需要建立在对服装行业发展现状的认知之上。

中国服装行业的现状

服装出口代工为主，缺乏品牌溢价

从服装行业的制造业工厂看，服装行业的品类标准种类繁多，大部分服装工厂都是接出口订单。然而欧美的经济疲软，外加上人民币升值外单成本上升，导致于出口量减少，虽然依然在全世界每卖出三件衣服就有一件是中国制造，但是整体上服装制造领域逐渐从中国制造转移至印度和印尼等更为廉价的生产力国度。

中国大部分服装工厂没有建立自己的服装品牌，因此溢价能力也被外国厂商不断的压价，很多服装工厂都生存有一单没一单的世界里，随时可能破产，即便是有单也依然是被压榨到微利。

服装品牌的库存危机

而国内的经济放缓，出口转内销也只是为数不多的品牌型服装企业能够做到的，而中国服装行业的整体库存量，也可以足足支撑中国人两年的衣服需求量，不用再制造任何服装商品了。而每年服装行业的新品发布依然扩大着整体的库存量，不会减少，库存又冲击服装企业的品牌价值，恶性循环，很多服装品牌都经历了全国的关店风潮，有的倒闭了，有的坚持者，有的则脱颖而出。

然而在中国大部分的服装商品同质化严重，创新和设计严重不足，导致新品的销售也疲软，品牌型服装企业由于长期依靠中间的代理和渠道环节，导致于服装企业不能第一时间和自己的消费者建立对接，他们对接的是传统的代理，所以不能够快速准确的了解和收集消费者对自己商品第一时间的反馈信息，产业链鞭长效应加剧，泡沫也随之而来。

因此，解决服装行业库存问题是首要任务，也是多数服装制造企业的最头痛的事。这里提供以下理论仅供参考。

库存的“从1到0”五个理论

这里想说的是“从1到0”五个理论，这是子超原创的总结，就是从根源解决服装企业的库存问题。

首先，做少，少就是多，劲霸男装的例子，做的越垂直，企业对自己的所做的单一品类就越专注，这样也会对市场，对消费者需要什么更有把控。

第二，通过电子商务的优化，来提高企业对产品的用户反馈和数据收集的能力，来更好的杜绝鞭长效应，杜绝存货产生。

第三，通过企业的产业链升级，制造业的“6+1”升级，来提升品牌型服装企业的竞争力和价值溢价。

第四，通过移动互联网来增加用户对品牌的共鸣和认同，来提高消费者对品牌的归属感和热爱。

第五，通过互联网众筹的方式也可以从消费者的方向来决定是否生产产品，来达到真正的按需生产，来达到真正的零库存。

刘华鹏老师在北京大学讲授互联网+电子政务

下面具体的介绍一下。

电子商务优化分三块：产业链的整个体系内部（ERP，CRM，SCM等）一体化，减少了中间的供应链环节损耗和提价。当品牌型服装企业不再对接的是代理和渠道，而是对接真正的消费者，服装企业才能真正的去思考自己的产品是不是消费者真正喜欢的，才能够快速的知道消费者喜欢那一款商品。产业链体系内部的优化和PC的电子商务已经非常一体化的融合了，要学会全产业链的整合，就像戴尔电脑颠覆传统的笔记本电脑的产业链一样，第一时间知道消费者的订单反馈，杜绝库存。

郎咸平最早提出过制造业产业链的“6+1”理论，“6+1”产业价值链中，“1”是纯粹的制造业，“6”是产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发经营和终端零售。如果10美元的商品，“6”可以占到9美元的价值，唯独“1”的利润低，但却是中国大部分制造业的价值所在。在服装行业里，前导时间（指服装从设计到销售所需的时间）决定了服装行业的价值。郎咸平指出，服装市场需求已经从2000年以前的设计大师主导，演变为现在的自发需求。世界大约有28％的服装属于尖端服装，而一件新款服饰晚一天销售要贬值7%，早10天卖可以节省这7％，同时可以增加13％的利润。因此，减少服装上市的前导时间，用最快的速度将流行的成衣推向市场，是服装行业竞争的根本。

在中国，服装企业们的“前导时间”是180天，李宁也不过如此，在美国，最快的能作到100天，即一件衣服，从设计到销售，需要100天时间。而西班牙ZARA企业能把时间作到12天，这其实是对服装行业的“前导时间”的重新优化排列，用消费者的以验证的热销款式来代替设计，进行已有爆款设计的微创新，然后提供各种节约时间的方式来把各个环节优化，压缩，比如说用飞机空运服装到各大零售终端，12天来说对于大部分的中国企业也只是惊讶的听听而已，但是我们从这个例子中学会取舍，学会用新的理念来取代旧的机制，就像现在是大数据的年代了，我们完全可以通过一系列的大数据分析，来更好的预测未来流行的趋势，款式不一定能够预测准确，但是方向还是可以把控的。这些例子不论从成本还是从设计上都极大的降低了款式卖不动的风险概率，也就是降低了库存的概率。

移动互联网时代的电子商务，有人说是O2O，有人说是参与感。O2O其实是“互联网+”的一个分支，参与感的本质就是产品和消费者之间，能够产生共鸣和互动，从而产生归属感和认同感。任何一个品牌都要在移动互联网时代学会新媒体的社会化营销，学会通过各种营销和社交网络的影响力来建立品牌和消费者的场景共鸣，从而达到认同和喜爱，成为品牌企业的粉丝。在移动互联网时代，品牌型服装企业最重要的还是从小而美来切入用户定位，通过质量，设计，价格三个因素来达到品牌的沉淀和积累，通过一系列的移动互联网的互动来让消费者对品牌更加了解，更加热爱。

另外对于小而美的品牌型服装企业，今天的互联网金融也是非常好的借力方式，直接通过众筹网站来让消费者决定产品是否进行工厂加工，也是零库存的一种很好的方式，另外《创业家》董事长牛文文也多次提到众筹这个方式，大家的融资方式也有很大的变化，成功的方式变成众筹加新三板，不一定是天使、A板、B板那种传统的融资方式。子超也认为股权众筹这种新的融资和生产模式，将会让更多有创新力的品牌型服装企业更快速的发展起来。牛文文表示，所有最传统的区域里面，都有相互融合的机会，传统的服装加工和出口这两件事如果应用互联网工具，将有巨大的机会。

总之“互联网+”是目前传统制造业所必须跨过去的门槛，子超总结了五点关于“互联网+”的传统行业注意事项，献给传统行业的企业家。

“互联网+”的盲区

传统行业的“互联网+”转型和升级必需是传统行业占70%，互联网化占30%

很多传统行业拥抱“互联网+”的感觉就像是看到了一个能治百病的药丸子，把希望完全寄托到了这里。其实子超想说就如同老百姓的健康一样，如果每天不吃饭，不睡觉，不生活作息规律，就算吃天山雪莲也无法让你进一步健康。因此子超一定要给广大传统企业说清楚，“互联网+”只是帮助或者辅助传统企业的自身业务的工具或者叫催化剂，如果企业自身都做不好，比如产品的质量或者企业的管理和供应链的把控问题，这些对于传统企业来说比“互联网+”更重要。

产品的定位和方向大于盲目的“互联网+”转型和升级，方向错了一切白搭。

任何创业都一样，选择大于努力，如果一个产品的定位和方向选择错了，即便用“互联网+”给我们插上了一对翅膀，也依然无法达到我们想要的结果。比如说可穿戴智能手环，中国人的关系生活关系就是饭桌关系，所以做运动的人群目前还属于小众人群，如果你试图希望你的可穿戴智能手环有几亿人带，这个事情本身就不靠谱，但是智能手机会有这样的市场。可见定位和方向对于一个企业的发展起了决定性作用。

不要盲目学习互联网企业的玩法，互联网企业不会告诉你他们的核心其实是另一套的。

我们经常讲的免费，参与感这些玩法都是互联网公司的神话圣经，但对于传统公司来说并不一定适合。比如说服装行业，我们讲免费，我们根本就不可能再从其他的地方挣到用户的钱，因此我们不可能去免费。再比如说参与感，之前耐克最早为了增加和用户的参与感，推出了DIY自己的球鞋设计的玩法，推出了有几年了，真正自我设计的有吗？有，但是几乎微乎其微。因此传统必需找到自己的玩法，而不是去学习互联网公司的玩法，所以我们必需要学会或者领会到互联网的核心是什么？就是聚集人的力量，自己企业要根据自己的情况再去思考。

“互联网+”是对企业的一套整体的升级解决方案，而非简单意义上的互联网营销。

遇到很多传统企业来找子超，都希望建立自己的一套互联网的东西，比如说网站，微信公众号，微博号，HTML5页面等等，实际上这些只是表面的一套拥抱“互联网+”。但不要想当然的认为我有了网站和公号就拥抱“互联网+”了，这就如同给了你一把AK47的枪，如果你不会开枪或者不去训练，他的最大杀伤力也就是你把他当铁棍子用去打别人。子超总结“互联网+”并不是简单的形式化，而是必需在企业的各个部门和各个执行环节深度互联网化，更不是像很多互联网营销公司说的那样，简单加上一个互联网营销就叫“互联网+”，它是一整套对企业深度融合化的升级解决方案。

传统企业做“互联网+”先选人，再自宫，置之死地而后生，但选人条件必需是跨界的。

一个传统企业去拥抱“互联网+”，首先这个企业的老板必需是希望真正的拥抱的，如果只是跟风或者试一试那就算了，毕竟这种心态说明你还没有做好拥抱“互联网+”的准备呢。拥抱是不可逆的，一旦做，就要坚决做到翻天覆地的改变才行，这是老板需要准备的事情。那么老板没问题了，你就要去找一个真正既懂互联网的，又懂传统行业的人来做你的帮手，然后开始深度自宫企业的每一个环节，这就是不破不立，置之死地而后生。

做传统企业难，拥抱“互联网+”更难，最难的是将这两者能够融合的非常好。