同行即外行

作者：余伟辉

于2021年7月18日成都至桂林空中

1-同行即外行

不看同行，也不跟随同行，更不要局限同行。

因为，很多时候，同行就是外行，只是局中人不知道罢了。

我这么说，肯定很多人觉得诧异，因为我们大部分人已经习惯在同行业中去寻找借鉴别人的经验了。

可是，在改善和创新的过程中，如果仅仅关注同行的经验和做法的话，那样反而会约束自己的思维和突破。特别是对一些本来就是较低水平的行业，即使是该行业龙头老大的管理水平或精益程度，可能都比不上其它行业的普通水平，比如家具行业、皮革行业、橡胶行业、服装行业、小五金行业、箱包行业等等，这些行业中，同行企业显然没有多少学习和借鉴的空间。我们要跳出同行，从其它行业去寻找变革的灵感和机会。

2-同行看了也白看

近期辅导一家传统的皮革加工企业（以下称A企业），刚开始辅导的时候，常常听到最多的一种回应就是“某某皮革工厂曾经做过类似的尝试，没成功，失败了”、“这个行业的其它工厂一般都是这么做的，是行业共同做法”。

这么一来，一切都是正常的了，没啥好改的了。

这是一种典型的“狗鱼综合症”，我明确地跟大家说：“不要去看同行，也没必要去看同行“，为什么呢？我说，如果我们的视野一直关注于同行的失败经验的话，那你就没多大的改善空间了。很多时候，我们恰恰要跳出行业来看待我们的改善机会，用第三只眼睛的视角来创新。如果你仅仅关注于同行的实践，你会发现，完全没有多少借鉴意义！

就拿皮革加工行业来说，国内最牛的B企业，也就是大家公认的标杆企业，被称为地球上最大的皮革加工企业，但现场的管理水平和精益程度比较低。我去调研过，即使在我精益改善的眼光来看，也没多大的变革空间，因为它的厂房太老旧了，楼上楼下，分布零散，还上坡下坡的，很多改善受制于厂房结构，很从精益方案根本没法实施。所以，如果大家都把这个企业当成标杆来学习的话，根本就没多大的改善空间。

但是，我们能不能站在其它行业来看皮革行业？能不能站在汽车行业来看？能不能站在家电的视角来看？能不能站在电子行业的做法来看？

我认为是完全可以的，在B企业，受制于厂房，我的很多想法确实很难实施，比如连续流生产，可以进行布局调整的机会基本上没有。但是在A企业，它的厂房规划是在一个平面上，厂房的空间结构宽敞，很多在B企业难于实现的，在A企业完全没问题。

所以，我们在改善创新的时候，千万不能一昧着去看同行的做法，很多时候，同行本身就是外行了，因为，大家都在一个低水平的圈子内。

3-由外而内创新

我们在某家具龙头企业辅导的时候也是如此，2015年之前，家具行业基本都是孤岛式的做法，典型的“面朝黄土背朝天”，到处是搬运，到处是库存，效率低下。不过，当时在整个家具行业来看，这是再正常不过的现象，因为中国所有的家具厂基本上都是这种做法。

但是，我们站在汽车行业的角度，站在家电行业的角度来看，这种传统的生产方式是非常落后的。精益追求生产过程流动性，从原料到成品的加工流、物料流和信息流要不间断的流动起来，特别是加工流，要尽可能建立连续流的生产模式。

然而，中国从多家具企业中，并没有这方面的成功应用，即使有，也是一些不值得回忆的失败尝试。但是，站在家电和汽车行业的角度来看，家具工厂应用单件流的方式在技术上完全可行的。

后来，该企业请来了大量来自家电行业高管，引进了外部的精益顾问，短短几年，就使生产模式脱胎换骨，成为行业的精益标杆。

4-同行相轻

创新性的突破，并不是来看行业内部，而是来看行业之外，制造行业如此，互联网行业同样如此。

另外，人们在参观同行的时候，特别容易陷入一种“找差思维”，很多人去参观同行的时候，往往不去是识别同行企业的亮点和借鉴之外，反而容易看到人家比自己做得差的一面。同行之间，你往往还看不到亮点，有点“文人相轻”或“同行相轻”的味道。

有一次，我安排一个现场管理较差的企业到另一个同行标杆企业参观，回来后，他们很多人竟然评价说“这企业的很多做法跟我们差不多，也好不到哪去“。我简直是无语啊。

不要过度关注同行，因为同行真的好不了多少，特别是哪些整体行业水平都比较Low的行业。我们应该多去看看本行业的其它行业，或者站在第三只眼睛的视角来审视自己工厂的改善空间和机会。

5-外行的专业

另外，不要过多关注同行的做法，也意味着不要过多关注同行的所谓的人才。大家想想啊，在一个较低水平的行业中，能有高水平的管理者吗？很多时候，我们要跨界去找人才，跳出行业去学习新管理，这样，才会有真正的创新。

记得有一个企业家，他在寻找高管的时候，他基本上不去找同行，更不会去挖同行，他就喜欢去其它行业找人，他的观点很简单，他说：在行业之内，再怎么找，都很难超越我了，我要从其它行业去找互补性的人才。