1 GE公司简况及其领导力
1.1 GE公司简况
美国通用电气公司（GE）的前身是由大发明家托马斯·爱迪生于1878年创立的爱迪生电气公司，它是道琼斯工业指数自1896年创立至今仍然在榜的唯一一家企业。它拥有遍布全球100多个国家的6大业务集团，全球员工约为32.9万。2007年收入达1720亿美元，而利润达225亿美元。GE的6大战略业务集团分别为基础设施集团、工业集团、商业金融集团、消费者金融集团、医疗集团及NBC环球。
1.2 GE价值观及领导力
GE基本行动准则是想象、解决、营造和领先。“想象”意指将想象化为实际行动，为客户、大众和社区工作；“解决”意指协助解决世界上一些最棘手的问题；“营造”意指推崇业绩文化，拓展市场，培养人才，为股东创造价值；“领先”意指唯才是用，以学习进取、兼容并蓄、求新求变的精神保持企业领先。
GE价值观是好奇求知、积极热忱、善用资源、勇于负责、团队协作、恪守承诺、开放大度、激励奋发。
GE新任CEO杰夫·伊梅尔特明确提出“增长是GE发展的源动力”。为实现增长，GE要关注客户、改革、科技、商业、全球化和行业先驱。为实现这六大要素，GE提出众多管理工具。如下图：
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图1：GE的增长环
增长型领导特质正是在这一背景下对GE领导人员的要求，GE增长型领导特质包括，关注外部、思维清晰者、想象力、包容性和专精。关注外部指以市场用语定义成功；思维清晰者指将战略简化为具体行动；想象力指敢于在人员和想法方面冒险；包容性指鼓舞团队培养忠诚和奉献精神；专精指以源于渊博的专业领域技能的信心推动变革。
2.1 克劳顿村
GE克劳顿村是GE领导力发展的核心。克劳顿村的使命在于创造、确认和传播企业知识以帮助GE的业务增长和全球竞争力。克劳顿村的工作内容首先是教育员工和客户，主要重点在于领导力、变革、六西格玛及其他举措，沟通和加强员工对GE及GE文化的承诺。其次是通过最佳实践的分享，成为GE内部的桥梁为不同地区、不同业务和不同职能的员工搭建沟通的平台。最后是遵循“以客为先”的理念改善与战略客户及其他重要机构的关系。
GE前任CEO杰克·韦尔奇在其自传中将克劳顿村称为GE最重要的工厂以及新思想的传播者。克劳顿村曾经是GE早期管理变革的策源地。1950年前后，CEO拉尔夫·科迪纳利用克劳顿村将他的分权思想灌输到所有等级中去。数以千计的GE管理人员被教导要控制他们自己的业务经营，要对盈利和亏损负责。后来克劳顿村主要承担职业培训，但在杰克·韦尔奇看来，克劳顿村应该是一个在交互式的开放环境中传播思想的地方，可以成为打破等级制度的最理想的场所。它应该集中于领导人才的开发，成为一个可以触摸到公司最优秀人员的头脑和心灵的地方，成为在改革过程中聚合公司力量的精神纽带。于是，在杰克·韦尔奇的打磨之下，克劳顿村逐渐形成了GE领导力发展的层级培训体系。
GE各层级领导力培训均围绕一个框架，进行多种选择。首先是课程体系，每一个领导力项目均围绕GE的价值观与领导力特质开展课程设置。其次是每一门课程均针对不同的业务范畴、所需技能和人口统计学特征而开设，每一门课程都提供理论、思想和实践方案用以培训高潜力人群。再次，所有领导力发展项目都关注实战学习，特别是高层的BMC和EDC项目，均围绕一个实际案例讨论解决方案。最后，领导力培训紧密嵌入到GE的人力资源流程“阶段C”中，GE每年根据价值观和成就进行个人业绩评估，并将它作为领导力培训项目挑选参加者的基础。
在GE，领导人员有五个发展阶段，在每一个发展阶段，领导力发展项目总是能为GE各层级管理者提供助推力。这五个阶段如下图所示：
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图2：GE的领导人员层级示意图
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图3：GE的主要领导力发展项目
每一层的培训项目由来自不同层级的管理者参加，但又不固定地由某一层级管理者参加。从图中可以看出，每一项目参与者可能来自两个或三个管理层级。较低层级的培训项目每个为期一周，参加成员需要递交申请培训报告，并由其直接领导和人力资源部门批准。而金字塔上层的培训项目每个为期三周，参加资格要经过正式的提名程序。如，最顶层的EDC项目由董事长直接提名。每年约有7000人获得参与上图金字塔中培训项目的机会，而可以参加这些培训的人员在GE有16.6万人之多。
经理培训课程（MDC）、商业管理课程（BMC）和高级管理培训课程（EDC）是GE最负盛名也最成熟的领导力发展项目，它们开始于1973年，并由于前任CEO杰克·韦尔奇的高度参与，而发展成熟。现在，它们已成为GE领导力层级培训的核心。
MDC项目年度参与人数约750人，分为10个班级实施。MDC项目设计目的是主动参与实践并解决问题以及更加深入了解GE。学习范围包括GE公司的战略与措施、全球化、财务、GE领导力、人际关系培养、构建高效团队、价值观与增长型领导特质以及关于职业的深入思考与网络构建。
BMC项目年度参与人数约150人，分为3个班实施。BMC项目设计目的是着眼于GE现实问题，寻找新的工具和解决方法，力争降低执行成本。学习范围包括关注外部的领导者、内部执行型领导者、通过项目进行商业分析、具挑战性的项目、压缩式学习、根据有限数据做出决策、领导力总体评估、团队领导力与环球旅行。每一期BMC项目都会讨论一个经董事长认可的主题，针对需要变革的事情如何推行到每一个业务部门，学员展开讨论并形成可执行的措施。
EDC项目年度参与人数约40人，由一个班实施。EDC项目设计目的在于通过外部标杆管理进行泛文化课题研究，采用新的方法，不断开拓视野，掌握GE的创新之源。学习范围包括关注外部的领导者、内部执行型领导者、项目分析、研究外部公司流程、全球商业环境、文化探讨、环球旅行、增长型领导者评价。EDC每次针对一个业务部门的一个最难问题展开讨论，并寻求对策。
2.3 GE领导力发展具体项目设计
由于笔者无法获取MDC、BMC、EDC等项目的具体设计过程资料，故本文选取了GE金融集团的一个典型领导力发展项目来说明GE 的领导力发展具体项目设计。
2.3.1 基础性工作
想法首先来自组织中专业培训者，随后项目开发者访谈了所有业务管理者，了解他们对于业务和领导力挑战的看法，还访谈了不同部门的潜在的项目参加者，了解他们对业务和领导力变化的期望和个人发展计划。管理者和潜在参与者都被问到同样的一系列问题，如：什么是业务面临的最大的挑战？如果你要给未来这个部门的领导者留一句话，你会说什么？等等。
通过这种访谈，项目开发者从潜在的教师那里了解了很多商业挑战和领导力的经验并且从潜在参加者那里了解了领导力的需求。
随后，通过GE的“群策群力”活动，定义出了宏观层面的领导力需求的具体特征是什么。分别为：以顾客为中心、战略思考者、培育顶级人才、团队建设者、沟通者、变革代理、公正的行事、多样化的冠军、结果导向。这个框架一经确认就成为培训的基础。
项目开发者认为项目设计的重点是帮助参加者看清楚他们的价值观，并且看看价值观是如何影响他们自己的行为的。帮助参加者在价值观、架设和行为之间建立联系，把三者统一起来。因为很多高级管理者要参加，设计者假定他们都已经有了自己的领导理论，希望参加者能够定义他们自己的指导原则，理解为什么这些原则是重要的，并且和他人分享，并向他人学习。
2.3.2 培训过程设计
培训方法要能够灵活地应对经常变化的业务环境，但是同时还要有足够的弹性，能够重复，并且保证获得一致的、高质量的结果。培训项目过程包括：准备工作，包括访谈和个人调查；包括个人教练在内的一周的会议；项目结束后的调查；1-2天的有明确发展需求为讨论重点的集中会议。
准备工作包括面谈、对最佳绩效经历的个人分析、完成三张调查表（360度反馈调查、MBTI性格类型调查以及领导力影响（L/I）调查）。并且项目开发者私下拜访所有活动参加者，要求他们设定一个预期目标，以便理解将要去做的是什么事情。
项目第一天由一个故事开始，使得参与者认真思考随着他们领导角色的扩大，他们应当采用什么样的指导原则。第一天下午听一个报告，关于准备阶段的所做的面谈，帮助参加者明白面对既定的潜在商业挑战，领导者将要号召人们采取行动的情境是什么样。随后提供360度反馈调查结果。最后，参加者与教练一对一辅导，与各自教练讨论他们的个人反馈表并且一起讨论下一步行动方案。第二天讨论MBTI和领导力影响调查的报告。参加者挖掘自己的调查结果，并发现自己要再做什么工作才能继续取得成功。第二天以Marshall Goldsmith培训模型结束，目的在于使参加者从同学那里获得学习、提高的建议。第三天和第四天的核心问题是领导者--跟随者关系问题以及学习组织分析模型，这是一个帮助组织系统思考怎样才能推动战略的模型。参加者运用组织分析模型，围绕一个实际的、迫在眉睫的商业问题，提出对策。项目第五天结束，结束前要求把所有得到的经验汇总成一个整体。参加者必须完成自己的个人发展计划以及对商业问题的小组建议，并接受最后一轮小组辅导。他们还要写下他们学到的关于领导力的经验。项目以CEO或高管座谈会结束。
项目结束后，所有参加者参加一个调查，被问到在个人、团队和组织水平各采取了什么行动来推动变革。结束后三个月和六个月后围绕每个人的具体发展需求作一个小型360度调查。最后还要对整个培训项目进行评价。
（1）坚持培训资源的稀缺性
GE领导力层级培训资源的稀缺性令人印象深刻。上文中已经提到，在有资格参加“金字塔”中培训项目的16.6万人中，每年仅有7000人获准参与培训。杰克·韦尔奇在其自传中也提到：“1991年我们决定，如果员工没有得到奖励，那么他们不能来克劳顿村参加最高级的课程；此外，所有的A类员工都应得到股票期权，并且都应获得来克劳顿村的机会。”
GE领导力培训体系设计中，把GE价值观和领导力放在了极其重要的位置。项目和课程会随着公司对领导力要求的发展而更新。但都会保持与公司价值观与领导力的高度一致。例如，GE最新启动了一个“领导力、技术创新及增长（LIG）”项目来帮助团队改善增长文化及能力。这个项目由董事长Jeff Immelt亲自提出并亲自带队，在四天的培训时间里，首先评估学员的增长型领导特质，随后利用五个半天阐述增长型领导者的特征，一个半天讲授销售管理，最后一个半天由学员汇报。在项目结束后，学员需要给董事长写信，汇报在自己的团队中做了什么事情来促进变革和帮助增长的。可以看出，这是一个典型的围绕GE增长型领导力特质设计和实施的项目。
“阶段C”是GE公司的年度人力资源评价流程，CEO杰夫·伊梅尔特说：“这个根据我们的战略目标对员工及其绩效进行的评估无疑是我们最重要的运作流程。这是我身为本公司一份子最感自豪的时刻，这时我就可以直接看到GE各业务集团无可匹敌的人才。” “阶段C”是获取对组织内人员能力及潜能的了解以及对组织及其人员的现在和未来需求进行计划的一个系统方法。
每一位员工在网上提交的自我评价EMS表格中包含了自己的成就、强项/弱项以及有兴趣的工作。而每一位经理在自下而上提交的报告中会确定参加高级领导力培训课程的人员提名，也会提出本人所管理部门的领导力发展行动计划。所有培训参与者的资格以及领导力发展需求由公司正式的人力资源流程中产生。
（1）项目开展前的充分调研。
从上文中GE金融集团领导力发展项目的例子可以看出，项目开展前的调研是决定项目成败的关键。
首先是大范围的访谈，包括项目潜在参加者以及金融集团下所有的业务管理者。通过访谈获得对商业挑战和领导力挑战的认知和需求。通过“群策群力”法获得领导力特征的具体行为表现。
特别值得一提的是，项目设计者在项目开展前私下拜访所有参加者。确保所有参加者理解他们将要做什么，明白第一位的目标就是领导力发展。这样，学员在之前对项目就有了一个明确的期望。
（2）充分利用现有培训理论、模型、工具和方法。
项目中利用大量的培训理论、模型、工具和方法。依然以金融集团的领导力发展项目为例。采用的培训模型和工具有：360度调查表、MBTI性格类型调查表、领导力影响（L/I）调查表、改造的Marshall Goldsmith培训模型、组织分析（OA）模型、团队学习模型；采用的培训方法有：群策群力法、行动学习法、内部教练辅导、“讲故事”方法等。
同时，GE也善于引入知名商学院教授为学员提供指导或参与项目设计。例如，哈佛商学院教授Jim Baughman和密歇根大学管理学教授Noel Tichy曾分别被克劳顿村聘用，Tichy为克劳顿村设计课程，并且引入了“行动学习”教学法。在上文的金融集团领导力发展项目中，维吉尼亚大学Darden商学院JimClawson教授、达特茅斯学院全球领导力研究中心主任Marshall Goldsmith教授、南加利福尼亚大学领导力研究所主任Jay Conger教授分别为项目授课或提供支持。
（3）始终围绕学员展开项目。
学员是领导力开发项目的主体，所有项目从设计到实施均围绕学员展开。潜在项目参加者和实际参加者都在项目开始前被调查或访谈，而项目开展后，每位学员都由一位GE内部教练负责辅导，每天晚上都有一个“炉边聊天”环节，在非正式的对话中，企业领导现身说法，所有人无拘无束地参与讨论并从其他人的认识中获益。
每位学员都有属于自己的三份调查表的报告，学员结合调查结果可以与教练进行单独交流，一起讨论下一步的个人行动计划。即使在项目结束后，每位学员也能得到长达6个月的跟踪以确保其所学被应用到了工作岗位。这样，既保证了项目的整体性又保证了对每位学员领导力需求的针对性。
（4）公司高管深度介入项目过程
在克劳顿村的授课教师中有大约85%是GE的各级领导。以GE公司2008年6月举办的MDC项目为例，分别有首席营销官Beth Comstock、国际业务副总裁NaniBeccalli、商业金融集团CEO Mike Neal以及GE公司CEO Jeff Immelt参加高层对话环节。由于BMC和EDC项目学员层次更高，可以推断会有更多GE高级管理层参与这两项培训。
除了参与人数和频次很高，参与方式也非常深入。GE前任CEO杰克·韦尔奇在其自传中讲述了他是如何参与这些培训项目的。“无论什么时候去克劳顿村，我从不发表演讲。我喜欢公开而广泛的交流……我把我的想法带到每一间课堂上，通过我们的交流使这些想法更加丰富。我希望每一个人都能给我以反馈和挑战……在我与他们交谈之前，我有时候会提前交给他们一份手写的备忘录，上面写着我准备讨论的一些问题……MDC班和EDC班的问题不同……我还会要求每个人讲述一个他在过去的12个月里遇到的领导方面的两难困境……我会把我自己的经历带到课堂上，引发大家的讨论。……通过我们这些讨论，教室里的每一个人在离开的时候都知道：在面对又一个艰难选择的时候他们并不孤独。”
作者简介：刘亦飞，宝钢人才开发院管理研修中心培训师
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