若干年前，刚开始做管理咨询这行，接触到了很多民营企业，看到他们对管理的渴望，有感而发，写了一篇文章《民营企业二次创业，管理先行》，记得当时发表在《中外管理》杂志上面，很多报纸杂志转载，还有很多民营企业通过杂志找到了我，请我到企业里面去讲课、交流。其中包括：现在已经上市了的江苏启东地区的林洋电子、内蒙的锡林高乐乳业、北京的建谊建筑等等，，，但那时候，经历的企业少，管理咨询的经验也不足，对企业并没有起到太大的帮助。
之后的很多年，管理咨询的重点，基本聚焦到了电力、能源、房地产等行业，这些行业多为大型央企或者国企。与民营企业的接触逐渐少了。对民营企业的关注也不像以前那么多了。
今年，有机会又给浙江的一家典型的民营企业做管理辅导，在经过企业的调研后，与当地政府、学者以及咨询同行交流后，我又想起了那篇写了很久的文章。我想再重提：民营企业二次创业，管理先行，应该还不过时。
这是一家发展了12年的民营家具企业，销售能做到1.5亿了，但是，管理一团糟，还停留在作坊式的管理模式中，企业任何事情，都要老板过问，老板每天有操不完的心。接触后，我们分析了企业的问题：
问题1：公司战略长期存在于总经理一人头脑里，缺少对战略进行规划和实施的部门；
问题2：整体组织框架未真正形成，执行力弱，权责体系无力，组织效率大打折扣；
问题3：公司决策随意性强，一些方案、制度的出台比较草率，导致难以贯彻执行；
问题4：制度建设缺少系统化，缺项明显，管理基本依靠企业家个人权威；
问题5：中层管理者的管理意识淡薄，部门之间本位主义严重，围观的人多，做事的人少；
问题6：关键部门职能缺失或弱化, 无法支持公司进行更合理的决策；
问题7：岗位薪酬制定的随意性较大，无标准，无体系，而且没有与绩效考核挂钩, 很难对员工形成有效地激励；
问题8：招聘无体系，总经理是公司最大的招聘专员；
问题9：员工主人翁意识淡薄，不能主动工作，员工流失率较高。 这些问题在每个初期创业成功，准备二次创业的民营企业都是相同的，对于我
们咨询小组，又要面临解决若干年前同样面临的同样问题，这是个轮回吗。当
年写的文章，今天还有借鉴意义,地址如下:
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