在一线班组中不难发现这样的现象。一个原本凝聚力和战斗力都很强的班组，换了一个新的班组长，很快就“天上地下”：人心动荡、士气低落、业绩下滑、表现不佳。而

　　　一个原本班组气氛欠佳，业绩较差的团队，换了一位新的班组长后，异军突起。

　　同时，一个被班组长认为“朽木不可雕”的员工，却在换了一个新的班组长后，迅速成为骨干？

　　纠其原因时，想到一本书名《孩子的错都是你的错》。其实团队的错，下属的错，何尝不是也是管理者的错呢。　　

　　　做好班组长，特别是有业绩压力的一线班组长。凡有错之处，多从自身的角度找原因。做做以下的自问与自答。

　　第一问：我给目标了吗？

　　每个人都有自己的理想和目标，作为“上头”要了解下属的思想和想法，当其目标同团队目标一致时，要积极鼓励和支持其努力实现；当其个人目标不明确或与团队目标不一致时，要用团队目标引导和影响下属，树立与团队一致的目标，为团队目标而努力工作，以团队目标实现作为个人价值的实现。

    同时，可能不同阶段的子目标是不一样的，不同岗位、不同年龄、不同性格的员工目标也是不一样的、分层的，作为班组长，要学会分层引导，并帮助他们制定符合自身实际的目标理想，并且统一于团队每一阶段目标之下。只有这样，才能最大限度地调动个人积极性，个人和团队才能共同发展。

    第二问：我给方法了吗？

　　班组长在管理中扮演着另一个重要角色是：教练。常常看到营业厅的班组长在遇到员工有错时，采用的方法是：

　　1）批评！批评！

　　2）批评，但怕伤了他的心，肯定一下。

　　3）责问：你不应该这样！不能这样！说多少次了还这样！

　　可是，有的时候我们想一想，员工的错有可能是意识方面的，也有可能是技能方面的。他没有掌握某一种方法，某一种技巧，就有可能做错。那哪一种方法，哪一种技巧可以改善他的工作表现呢，这个时候就要靠班组长“教”和“练”。

　　“说给他听”、“做给他看”、“让他试做”、“做得好表扬，做不好改善”、“检查和辅导”，方法简单，但是却是让一线员工掌握一种技能的最佳方法之一。

  第三问：我给犯错的机会了吗？

　　关于错误，通常有两种主要的观点：

１）你，不要犯错，大家都不能犯错。

２）你，可以犯错，但是不要重复犯错。

　　有预测一下两种观点指导下的班组长的工作开展。第一种，不能犯错，结果员工可能在想：不能犯错，那少做就少错了，多一事不如少一事，那好吧，我别干那么多了，我别那么主动了。久而久之，班组的工作积极性会持续下降。

　　第二种，可以犯错，但不要重复犯错。给员工犯错机会。等于给员工打一个愿意“试验”的强心针。员工积极性会有所提高。但前提是班组长要加以引导，减少低级错误的发生概率。

    俗话说“吃一堑，长一智”，失败的教训比成功经验更重要。优秀的班组长敢于、善于给下属机会，并勇担责任，不怕其犯错，这是优秀管理者打造优秀团队的关键。

　　第四问：我给他鼓励和支持了吗？

　　每一个人在做一件事情的时候，特别是一件具有挑战性的工作时，恐惧、畏惧、没有信心、容易放弃，这个时候就特别需要有一个人，甚至是有一个人带着一个团队在背后默默地给他力量。　　

　　如果一个员工总是做不好事情。想一想，我给予他正面的反馈了吗？我鼓励他了吗？当他有需要帮助的时候，我帮助他了吗？他能感受到我的支持吗？

　　第五问：我给他做榜样了吗？

　　在做基层班组长的培训时候，到一线去做调研时，问到普通员工，班组长在员工眼里是什么形象，很多人回答：“比我优秀”、“能管得住我”、“我会干的，他都会，我不会干得他也会”、“有事就找他”...

　　不难发现，你的水平决定的团队的水平。因为员工觉得你是他们之中最优秀的，所以你是他们的“头”。

   榜样的力量是无穷的。做为班组长，多问问自己，我做榜样了吗？我学习了吗？我尝试用新的方法来解决问题了吗？