目前国内的营销模式以直营和代理为主，是企业采用较多的开拓渠道和网络的形式，直营模式为外资或大型企业采用较多，家族式的企业也有采用，但是直营对于企业资金、管理、人员有较高的要求，很容易导致开发费用过高、人员管理失控、应收账款风险加大等不利情况的发生。

比如深圳的某个企业全部采用直营连锁的模式，看起来钱都赚给了自己，但无市场规模，把店面、人员、设备的投资折算下来几乎不赚钱。

另一赫赫有名的企业，在01年想凭借其资金实力采取全国省级分公司的模式，坚持了不到一年，由于巨大的资金和坏帐压力，于02年中只保留了三个分公司，到04年连这三个分公司也撤销了，原因无它：得不偿失！

因此对于一般的中小型企业来说，采用要慎重；代理制是近年来油企大都采用的一种营销模式，尤其是行业领头羊“统一”更有全国最大的经销网络，甚至可以说统一的成功就是凭借其渠道成功的。代理制因其能迅速启动市场、组建销售网络；减少或避免前期的市场开发投入，实现资金快速回笼等优势，对中小型企业来说是比较好的选择。在此，笔者仅以代理制为例，简要谈谈如何组建销售网络及组建过程中需注意的一些问题，供市场同仁交流。

一、选择好的经销商很重要

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实力雄厚，网络健全的大经销商不一定就是新产品的好经销商。新产品因为其新，通常是没什么知名度的。就像一位养在深闺人未识的大姑娘，要想给她找个好婆家是很难的。而我们有些区域经理却尤其喜欢“攀高枝”，将公司辛苦培养的女儿强塞给人家。最终要么被人拒之门外，要么被束之高阁，要么签订“城下之盟”，要么“丧权辱国”。孰不知这样会误了这“好女孩”的终生。如果经销商过于强势，不但掌控起来有难度，而且不利于营销政策的坚定贯彻和实施，搞不好还有可能反客为主，以手中的资源和优势向厂家提出不合理要求，使自己陷入被动。更要命的是，强势经销商由于掌控了当地众多渠道和终端，引进新品会直接打击自己现有的市场，作为商人是不得不考虑如何“两全其美”的。据笔者观察，越是成熟品牌的经销商越不轻易接受新品，比如美孚润滑油、壳牌润滑油、嘉实多润滑油的经销商。因此，在为新产品选经销商的时候最好“门当户对”，双方能“一见钟情”就更好了。这个时候这样会为后续的营销工作打下良好的沟通与合作的基础。

好的经销商只要保证二条就够了，一是具有一定的资金实力和拓展市场的能力；二是具有良好的市场营销观念意识和做好市场的强烈自信。即使经销商的网络覆盖力差一点也不要紧，我们还可以通过“协销”的形式拾漏补遗对网络加以补充。

二、合理的价差空间不容轻视

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常言道：无利不起早。无论是经销商、分销商、零售商在接受新产品前最关心的就是价差了，当然，有的还要看是否可以弥补自己的产品线。曾有经销商直言代理的窍门时说“代理大的知名品牌是为了提升自己的影响力，根本不赚钱；而代理新品牌，虽然不像知名品牌那样容易开拓市场，但是可以分担渠道、终端的开发成本，利润空间大，赚钱就靠它了。”因为价差空间是一个品牌能否在通路上表现活跃的前提。一般新产品在出厂前就制定了合理的价差。如果销售网络中的各方都严格执行这个价差，当然太好不过。但激烈的市场竞争，往往容易造成价格混乱，竞争的最终结局是：谁也赚不到钱，谁也不愿卖了。因此区域经理必须时刻关注渠道网络中各层级的价差空间，并不时的通过各种手段对市场加以控制和调整，以确保让网络所有的成员得到合理的利益。这句话说来简单，但要实际操作起来很难。价格最先乱的可能是零售商这里。大的有实力的零售商为了吸引顾客往往采取降价的策略，作为新产品的区域经理应该防患于未然，更不应该轻率的动用降价这把双韧剑。    

对于有随意降价前科的客户（尤其是现在的大型批发商）我们可以给予适当的促销政策上的倾斜，比如合作开展一些能够吸引人气的终端活动；签定返利的促销协议等，千万不要贪图其销路而答应降价，以本人经验，赠品、人员、宣传等都可支持，但折扣、返点不能给。给的前提条件是限制对方随意降价，扰乱市场零售价格。再就是和其经理主管搞好个人关系，使其配合我方工作，在情面上不好意思破坏产品的价格秩序；对于一些屡教不改的客户我们当硬也要硬，比如采取产品断货、缺货等措施，当然，针对此种情况，最好是和平解决，和气生财嘛。但是，对于维持必要的价格稳定，一定要重视，一旦市场价格混乱产品就难逃出局的厄运了，这方面的教训有很多，尤其是在渠道长度很长的情况下。  

三、渠道扩张急不得

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作为新产品的区域经理当然希望在组建销售网络时能尽快有力度，有深度，有速度。但欲速则不达。区域经理在制定新产品渠道扩展策略时应该结合产品自身特点，以及营销资源，管理能力等并充分了解目标市场的营销环境，消费习惯，广告覆盖率等基本情况，在翔实调查研究的基础上再做出战略性的渠道扩张——是“采蘑菇”式的跳跃性的拓展；还是“撒网开花”式的向各个市场同时进攻？是先易后难的“农村包围城市”；还是在呈扇形或三角形的区域格局内以点带面“点面呼应”式的策略切入？作为一名成熟且经验丰富的区域经理是不能靠拍脑袋，凭经验来解决的。      

张经理一直在H市周边的城郊推广T品牌的柴机油，该产品具有换油周期长，不亮红灯，降低尾气的效果。他在卡车集中的停车场、采石场、煤矿等地采取“直销”的方式配合附近的终端销售。张经理负责推广、介绍产品，终端负责提供产品和服务，由于终端老板和司机们熟悉，可信赖，再加上有吸引力的赠品，每个地方只要去跑几次就有一部分人开始尝试T品牌，等有十分之一二的人采用后，张经理就开始撤退，把市场全权交付给当地的终端，并为终端做好门头店招，贴好宣传画，挂好吊旗等形象，这种模式张经理屡试不爽，很快其它区域开始采用该模式推广。

第二年，张经理开始实施他的“农村包围城市”的渠道扩张策略。张经理依旧采取个个击破的策略，先从没有品牌概念的快修店起步，T产品很快就被张经理的业代铺到H市各大中小快修店，然后通过协销员、业代共同宣传，以“买一送一”的大力度促销获得了城市战役的初步顺利。张经理在稳固好快修店后依旧采取“集中优势兵力，各个击破的”策略先后攻下了客运行业、水泥搅拌行业、旅游行业等。

四、终端促销不得怠慢

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终端是整个销售网络的网点，是最关键的一环。特别是对于新产品的区域经理来说更应重视。一旦销售网络初步建成后，就要迅速启动终端促销方案来争取消费者，提高现场成交率。即使新产品有高空广告的轰炸也应该做好地面终端宣传的对接。终端工作是一个系统工程，对于新产品尤其要做好营业员的产品知识培训，使其能准确的传达产品的特色和功效，新产品的陈列，展示也很重要；和营业员加强情感沟通，甚至给予适当的返利也是很有必要的，这有助于提高营业员对新产品的推荐率。此外根据市场推进的需要或季节因素，可以适当开展形式多样的终端促销活动，不断蓄势，促进终端销售。

一个能够最大限度的提升产品销量的网络就是一个好网络，在这个网络中每个环节都很重要。管理意识、人员能力、渠道各方利益的协调、营销手段的创新等都很重要，只要充分准备，周密部署，及时根据实际情况调整市场拓展策略，销售网络的组建就不是一件难事。