生产管理规划的过程是一种导向系统行动的一种理智过程，遵循着一连串逻辑的步骤。对一个简单的规划问题而言，这些步骤可以由一个管理者来执行，但是当复杂的问题出现时，便需要组织内成员的广泛参与方可解决。虽然规划专家对这些步骤的强调重点不一，但下列八项步骤可适用于各种规划问题:

（1）开始的过程;（2)建立目标;（3)决定规划的前提;（4)确认可选择的方案;（5)评估各个可能方案;（6)选择最适当的方案;⑺建立支援规划;⑻执行规划。

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1.开始的过程

一项规划绝非凭空而来，它需要有人提出来。一般而言，其来源有二:第一, 管理者之外的人提出的原始构想。第二, 管理者通过对组织的威胁与机会的诊断，而提出来的。

2.建立目标

此项步骤是为建立目标，目标界定了执行中的重点和必须达成的目的，并提供了行动的方向。

3.决定规划的前提

此个步骤是决定规划的前提。首先必须针对组织的外在与内在环境，针对可预期的未来中的情势，设立假设。对于企业管理者而言，外部的规划前提包括了市场的成长率、一般的经济条件、科技的改变、社会、政治环境及生态因素等相关要素。对大学校长而言，外在环境的前提则包括了学生人数的成长率，以及可能获得立法部门财政支援等因素。

内部规划的前提则包括了公司政策，以及其他可能的限制。例如，一个有关学校教育的规划，可能受到预算变动之影响，而对规划的拟定有所限制。人的智慧、能力有限——管理者未必能设想到一切可能影响规划的因素，因此，他们必须集中心力于数项重要的规划前提——即最可能影响规划成败的若干假设。

在组织内的所有管理者都遵循某些基本前提，但这并不意味着每位管理者都必须使用相同的规划前提。很显然地，在不同的规划情境中，各前提具有不同的重要性。一成不变、墨守成规是必须避免的。

4.确认可选择的方案

第四个步骤是确认可选择方案，以寻求目标的完成。它通常是合理地在二者间择其一，而非立即决定。这个步骤也有其益，因为它可使我们见到二者中较次要者。这有助于避免无谓地浪费时间。

5.评估各个可能方案

这一个步骤是针对目标与前提，评估各方案的优缺点。管理科学的工具是相当有用的，并有助于规划者选择最适当的方案。

6.选择最适当的方案

此为决策的关键——选择特定的行动方案。决定的“质量”有赖于人们在执行相关步骤时是否切实。

7.建立支援规划

当决定采用某规划时，通常需要提出配合的支援或导引计划。此时，在规划过程中，整体和支援的规划可能会被转换为预算。而且，它们会被简化为金钱数字，以建立执行架构。

8.执行规划

规划若未经执行，则毫无价值可言。规划的执行通常涉及三大功能:组织、影响和控制。组织功能建立了人员的结构。在此架构中，决定了特定的工作分工和责任。而影响功能则与激励、协助管理者和员工完成规划有关。控制功能则在于建立一套以决定规划是否照预期进展的机制。如果没有，就会采取改善行动，包括规划过程的再循环来改变规划。控制也为后面的规划提供信息。

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