质量问题可以用现场-现物的原则，以低成本、常识性的方法来解决（在第2 章已经说明过了）。管理阶层必须在员工之间导入团队合作的方式，因为员工的参与，是关键性的议题。统计质量控制（ S Q C ）是常在现场被使用的，但是S Q C 是一种用以限制流程变异的工具，而且仅能假定每一个人-特别是管理人员，都能充分理解变异控制的观念和努力去实践，才能做得好。

有一次，我参观了一家工厂，管理人员以他S Q C 的成就深以为傲。我看到许多管制图张贴在他的房间墙上。但是，一当我步入现场，我发觉没有一个人了解变异的意义。作业员没有标准，而且装配每一件产品的方法都不一样。 有时甚至没有在指定的场所装配。在参观时，机器重复地出故障，产生了许多不合格品。然而，这位管理人员仍以他的SQC 为傲！东京大学教授久米均说过：我认为欧美对质量控制，旨在"控制"质量以符合标准及规格之规定，日本式的特征则是集中在"改进"（改善）质量。换句话说，日本的方式是有系统地持续不断地去改善。在横川惠普公司（ Y H P ）装配线的浸锡流程，质量改善的卓越成就的实例，可以作为此论点的说明。该公司在1 9 7 8 年到1 9 8 2 年之间，成功地将不合格率从4 000ppm（百万分之一）降低至3 p p m .Y H P 的质量改善分为两个时期：1 9 7 8 ～1 9 7 9 年及1 9 8 0 ～1 9 8 2 年。在这两个不同时期的质量改善活动，有相当大的不同。 举例来说，在第一个阶段时，Y H P 采取诸如此类的行动：改进工作标准、搜集及分析不合格品的资料，导入夹具将流程控制得更好，训练作业人员，鼓励质量圈的活动，减少作业员的疏忽的错误。

质量改善与成本降低是相容的质量在本文中是指产品或服务的质量，也是指产出这些产品与服务的工作和过程的质量。前者为"结果面"的质量，后者为"过程面"的质量。 质量便涉及到公司内，每一个过程的活动-具体而言，涵盖了产品或服务的开发、设计、生产、销售和服务。

当质量被视为主要的自豪技艺时，与质量相关的努力仅着重于现场方面；当以技艺自豪被视为质量最重要的支柱之一时，愈来愈多的人开始认同所谓的质量，应是在设计、生产概念及了解顾客需求阶段，一定是在现场生产之前就必须考虑。虽然以现场基础的改善活动，是从管理阶层的方针展开开始，再依序确认改善上游的需求，但是大部分的现场活动，仍是着重在与生产技艺有关的方面上，少有涉及到源流管理。最高管理阶层必须建立企划质量的标准。在第一次的时候，就把企划做正确-正确地了解顾客的需求，将此了解转换为工程及设计上的需求，并且做好事前的准备，以便能顺利开始生产，尽其可能避免在生产过程的阶段以及售后服务时，才发生问题。

开发一个新产品或设计一个新流程的工作，是先由书面作业开始的；在此阶段所发生的瑕疵或错误，可以不花成本，用笔来修修改改即可。 在生产阶段甚或更糟的在生产之后，产品送达顾客手中才发现错误，则要花费更昂贵的矫正费用。