于是，不少企业的决策者开始挂出意见箱、建议箱或心桥箱等，甚至不惜重奖，希望重新唤起员工的激情，却发现仍是形同虚设，时间一长，几乎无人问津，至多起个投诉箱的作用。此时各方面的问题也越来越突出，员工缺乏团队合作精神，部门之间各自为政，真正关心企业的人越来越少，不少优秀人才流失，又并非仅仅因为薪资问题??

问题究竟出在哪里？其实员工对企业内的很多问题都非常清楚，甚至不缺乏解决的办法，但如何让他们贡献出自己的智慧，帮助组织走出困境呢？

教育家威廉·巴特勒·耶特斯曾说：“教育不是装满一桶水，而是点燃一把火炬。”如果桶里装的是燃料，那就可以点燃一堆驱散蒙昧、带来理性之光的篝火。

目前一般企业的管理系统，多是层级分明的机械式组织架构，这对确保企业的有序运行至关重要，但过分层级化的组织管理，它的单调重复性和员工在组织内的被动地位，又在压抑着员工创造性的发挥，再者员工岗位流动也在一定程度上受限，从而进一步制约了员工的创造本能。为了保证组织的有效运转，并能充分激发员工的工作热情，需要建立一套柔性的管理系统来弥补，或者增加一个非正式的副管理系统，如同人体具有的两套经络。

介绍推荐“擂台组”活动的优势及操作要点（供人员500—700的企业参考）

这种“擂台组”方式的优点是：

便于问题的解决，这本身是企业的目标之一，而个人也能从喜欢的工作中找到乐趣，从而实现了企业与个人目标的有效统一；

便于自我开发，员工通过自主活动，可以独立思考，也在彼此成长中享受到工作意义和成功的喜悦，这本身就是一种内在的激励；便于建立一个学习型组织；

可以树立企业正气，增进员工之间的感情交流，增强团队合作的气氛；

可有效避免个人建议的片面性、局限性，解决方案可操作性较强；

可以满足员工的精神生活需求，即社交需求（小组活动）→自我提高需求（学习、创新）→自我实现的需求（成果、表彰）；

可以培养和训练员工的分析思维能力，掌握分析思维方法，选拔出优秀人才及储备干部。

       通过这个活动，不仅能从中发现很多发明创造、小改小革等措施，还有利于个人经验的推广。但同时也要看到，这种方式也存在一定程度的缺点，例如：

面广，活动庞大，需强有力的班子（委员会）支持；

分散式管理，协调难，组织难；

培训工作量比较大；

易影响正常工作。

组织这种活动需要关注的要点是：

擂台组人员构成最好包括：技术的、决策的、人际关系的三类技能成员；

自愿参与原则，除委员会主任外其余一律自行选举产生，包括各小组长；

为了保证效果，要注重各阶段培训；

为了增强积极性，最好有过程表彰会议；

若企业规模较大，可以先局部试点，然后推广；

妥善解决对群众影响大的组长的归宿问题（可以考虑作为储备干部，进工会或者负责员工生活方面的后勤工作）。