中国中小银行面临尴尬处境


《商业银行法》规定，商业银行贷款余额与存款余额的比例不得超过75%。从银行盈利的角度讲，存贷比越高越好，因为存款是要付息的，存贷比越高，银行的赢利性也就会越好。所以，商业银行以盈利为目的，会想方设法提高存贷比例。但从监管的角度看，银行为抵抗风险，存贷比不宜过高，因为银行还要应付日常现金支取和日常结算，如存贷比过高，现有资金就会不足，会导致银行的支付危机。所以银行存贷比不是越高越好，所以央行规定商业银行最高的存贷比例为75%。


从近两年商业银行的存贷比来看，中小银行的存贷比基本上已经接近75%的红线，而兴业银行、民生银行、中信银行、深发展这些以对公贷款业务为主的银行存贷比已经数次超越或接近红线，所以中小银行靠继续提高存贷比的发展思路已经不现实。


由于国内的商业银行80%以上的收入来自于贷款利息收入，所以如果银行想要有较快的收入增长，就必须要使银行的存款业务也保持至少同比例的增长，否则将会很快触碰甚至超过75%的红线。但是与大银行相比，中小银行的网点少，分布比较集中。这就决定了中小银行在个人存款业务方面无法与大银行相竞争。所以网点的规模限制了存款的规模，而存款的规模又限制了贷款的规模，贷款的规模又影响着整个公司的业绩增长。所以说，75%的政策规定极大地限制了中国中小银行的发展。


图表1  中国商业银行的存贷比


轻资产战略让中小银行看到曙光


传统的业务模式决定了银行有多大资本只能做多大业务，在规模的限制下，银行如果想提高收益，就必须承担更大的风险，这就犹如火中取栗，一旦资产质量出现下降，如这次次贷危机，必将导致银行收益的大幅缩水甚至破产。有没有让中小银行既突破规模的限制，又降低资产风险，实现快速成长的道路呢？有，这就是轻资产战略。


从经济角度考虑，银行的主要绩效指标是净资产收益率，即净利润/净资产，这取决于两个要素，一是资产产生净利润的大小，二是银行资产的杠杆倍数，净利润越大，资产杠杆越大，银行的收益也就越大。但杠杆率的放大意味着银行所承担的经营风险的放大，对于中资银行来说，目前的经营杠杆已经接近极限了，再通过扩大经营杠杆来实现利润的放大已经非常不现实。所以，必须从资产的盈利能力上来考虑银行的成长。


从指标分解来看，资产回报率=利润/资产=(利润/收入)×(收入/资产)=利润率×资产周转率。


对于银行来说，利润率的提升可以通过提高贷款利率、改变产品结构、进入新兴市场等手段来获得，但对于竞争激烈的贷款市场来说，银行单方面提高利率的风险非常大，势必会导致客户的流失，而进入新兴市场的风险又相当大，至于改变产品结构，则需要银行有良好的产品规划和创新能力，所以尽管这些策略都十分有效，但要么需要承担一定的风险，要么需要银行有较强的产品创新及规划能力。所以，我们不妨试试通过另一个维度——提高资产周转率来提高资产回报率。


从资产周转率的公式来看，资产周转率=收入/资产，从这个公式可以看出，提升资产周转率的实质就是表内资产的利用率。只要资产利用率提高了，就能明显提高资产周转率，这就是我们要讨论的轻资产战略，即通过有限的表内资产撬动更多的盈利资产，实现企业短期内的快速成长。


国外实现轻资产战略的三种模式


如何实现轻资产战略？从国外的经验来看，主要是经营创新、金融创新、缩减固定成本等三种模式。


1.       经营创新


经营创新的典范非美国运通莫属。美国运通是全球最大的发卡机构。在传统的信用卡业务中，银行需要垫付客户刷卡消费的资金，来换取信用卡的相关收益，这些收益主要包括利息收入、返点收入以及年费等其他收入。美国运通通过与花旗银行、MBNA等联合发卡的战略合作模式，通过让渡信用卡利息收入和年费等收入的方式，使运通在不增加资产负担的情况下增加了收益空间，得到了快速发展。


2.       金融创新


金融创新主要是通过二级市场出售相关资产，把银行的资产业务变成中间业务，也就是通常所说的资产证券化。证券化的实质就是通过降低一部分收益来转让风险。银行资产证券化的过程确实转让了部分利差收益，但对银行来说，一是转让了风险，二是增加了公司的中间业务，三是降低了业务占用的资产，提高资金的使用效率，可以拓展更多的高收益业务。所以对银行来说，金融资产证券化的利大于弊。在金融创新上国外的一些专业银行都有良好的表现，如MBNA、Countrywide、新金融公司等。


但在这次次贷危机中，一些通过金融创新进行轻资产化战略的银行受到了影响，甚至面临破产被收购的威胁，但这不是金融创新本身的问题，而是这些企业为了获取更高的收益，致使金融资产证券化不彻底，采取了资产表内证券化的方式，给银行带来巨大的风险残留，这样在次贷危机的海啸袭击下，风险集中释放导致公司经营困难，这与金融创新的本质没有关系。如果当初这些公司能够抵制高收益的诱惑，把资产证券化进行彻底，次贷危机对他们的影响将不会如此巨大。


3.       缩减固定成本


随着网络技术和计算机技术的应用与发展，银行通过新技术更新取代大量人工和场地得以实现。自助银行、网络银行的大量运用，可以明显的降低成本尤其是固定成本支出。另外还可以通过售后租回等方式对固定资产进行处理，使企业的自有资产负担显著降低，实现轻资产经营。如花旗银行将它的固定资产ATM机进行出售，以降低自有资产。


图表2   实行轻资产战略的国外公司的收入结构（%）


 


中国商业银行如何实行轻资产战略


1.       积极寻找经营创新路径


一般来说，中小银行在网点、人员及规模上无法与大银行比拟，想要进行经营创新的难度比较大。在初始阶段，可以选择某项业务进行创新试点，如信用卡业务。信用卡业务的特征决定了必须规模化才能实现盈利，而对于那些进入信用卡业务比较晚或者实力有限的银行来说，与较早进入的银行进行战略合作发行联合信用卡将是有效的手段，既利用了大银行较高的品牌知名度、广泛的渠道网点等有利优势，又能避免占用银行自有资产，使银行卡从资产业务转变成中间业务，实现轻资产化的快速扩张。


2.       逐渐尝试金融创新之路


中国的商业银行一般不愿意把资产进行证券化，这里既有中国资本市场不成熟的原因，也有银行经营观念的问题。中国资本市场发展比较晚，目前还不是很成熟，信贷资产在国内进行证券化还有很长的路要走，而由于银行自身的能力资源有限，参与国际市场的时机也未成熟。所以中国商业银行目前在金融资产证券化方面所要做的是积极练兵，锻炼能力，把自身内功修炼好，并进行小规模尝试，一旦时机成熟，就实现金融资产的证券化，进行轻资产战略的快速发展。


3.       努力探索固定资产缩减模式


相比较而言，固定资产缩减的模式更适合中国商业银行。尽管目前中国商业银行的固定资产占总资产的比重不是很高，进行固定资产规模的缩减对银行总体的轻资产战略影响不大，但从单业务角度看，固定资产的轻资产战略效果比较明显；并且从战略的角度来考虑，进行固定资产规模的缩减还可以使相关决策者树立轻资产的战略思想，为以后轻资产战略上的经营创新和金融创新打下良好的基础。


综上所述，轻资产战略可以使中国中小银行最大限度的规避自己的劣势，摆脱与大银行拉存款抢客户的尴尬境遇，使自己找到一条有别于其他银行发展的捷径，以达到快速稳健的成长。