背景介绍：

E是某外资公司某部门新到任的部门总监。他最近正在考虑如何修改本部门的KPI以及实施细则。E带领的部门属于IT支持部门，主要为该外资公司的最大的在华合资企业提供自动化技术方案并跟进实施。通常来说，E的部门应该是一个内部顾问的角色。所以在E来之前，该部门的KPI主要由两部分组成。一是现场出勤率，即每周团队成员在合资企业工作的时间，二是外资总部对团队成员支持质量的评价。E认为，这样的KPI评定并不能完全反映团队成员表现。因此，他决定对KPI进行修改。但是，在仔细了解团队后，他发现这个修改并不简单。

首先，E的部门目前情况大概如下：团队成员30人左右，分散在两类项目中，人员分配为23：7。一类项目由外资总部发起，投资通常在百万欧元级别。另外一类项目主要是由本地需求决定，在几十万人民币级别。大项目的技术方案主要由欧洲总部制定，而小项目是由E的部门团队确定方案之后在本地找开发团队，在此过程中E部门团队会征求总部意见。

其次，在现场跟进和实施过程中，E的部门团队根据技术方案不同，需要做现场支持的程度是不同的。该合资企业为制造企业，分不同厂区，每个厂区的自动化程度不同。有些已经是高度自动化了，因此E部门仅需要对目前系统进行改进或者问题追踪。而一些厂区是新建的，尚未建立自动化系统，需要E的团队从头建起。

另外，合资厂的工作环境也很复杂。在该合资厂有一个跟E的部门相对应的团队，该团队成员来自合资企业的中方国企。按照欧洲总部的设想，这个本地团队应该负责项目结束后自动化系统的运营和管理工作，在项目阶段，本地团队应协助E的部门团队进行项目实施。但是，本地团队领导却认为，项目实施的主体应该是本地团队。E的部门应当处于协助地位。也就是说，本地团队应当有对E部门提供方案的否决权。这样的观点当然与外资总部的观点严重相悖。在这种情况下，本地团队和E的部门的关系一度相当紧张，E部门的某些成员甚至有被本地团队扫地出门的经历。E上任后与本地团队进行了长时间的沟通，目前情况有所好转。但是，在某些方面对抗情绪仍然存在，这就导致了E的部门的某些成员在推进项目过程中会遇到各种明里暗里的对抗情况。这对于项目的开展无疑也存在一系列的问题.

而欧洲总部本身也是由不同团队组成。不同团队对E部门本地支持的需求也不尽相同。

在这种情况下，E希望设计一套简单的KPI，在评定各部门成员的表现的同时，也能给欧洲总部看到E的部门在本地的工作状态。他该怎么做呢？

文萃建言：

总体解决思路：对工作进行量化和细分，根据工作的难易程度和重要性、以及团队成员的技术水平，建立“计分制度”，具体办法：

一、对高度自动化的厂区，将常规工作按照重要性和难易程度分级，不同级别对应不同分值；比如从低到高分为一至五级，完成一项一级工作计1分，完成一项五级工作计5分；

二、新建厂区，将自动化建立系统的全过程按阶段、任务类型分拆成几项工作，根据难度和重要性给每项工作设定不同分值；如：完成一个自动化建立项目需三位项目成员，各成员根据其承担的工作获得相应分数；

三、建立“任务管理流程”，由专门工作小组负责IT支持任务的接收、评级、人员调配、成果确认。如鼓励内部竞争，可采取“挂任务单、自由认领”的方式；如需保持团队和谐，也可采取“排班”的方式。团队成员从工作小组领取任务、向工作小组复命，由工作小组评定或确认成果（类似于服务满意度调查）；

四、将团队成员根据专业能力（评价标准可依据工作所需的各类IT证书）、工作经验、工作表现（即以往工作质量）分级，如：分为初、中、高，三级，高级工程师优先分派高分值工作；同时，建立团队成员级别晋升制度，如：一位新入职的初级工程师在圆满完成若干次初级任务、出勤若干时间、或取得某种工作所需证书，之后，可晋升为中级。

五、在考核周期结束时，计算每位成员总分，为考核结果。

六、关于“与本地团队配合”的问题：将本地团队一并纳入积分体系。好处有两点：一是可以明确分工合作；二是，如本地团队专业能力不足、无法胜任高难度工作，也可更“正当”地要求其做好配合及维护。