1.直线制

　　直线制是企业发展初期一种最简单的组织结构，如图1-1 所示。

　　厂长

　　车间主任车间主任车间主任

　　班长 班长 班长 班长 班长 班长

　　图 1-1 直线制组织结构图

　　(1)特点。领导的职能都由企业各级主管一人执行，上下级权责关系呈一条直线。下属单位只接受一个上级的指令。

　　(2)优点。结构简化，权力集中，命令统一，决策迅速，责任明确。

　　(3)缺点。没有职能机构和职能人员当领导的助手。在规模较大、管理比较复杂的企业中，主管人员难以具备足够的知识和精力来胜任全面的管理，因而不能适应日益复杂的管理需要。这种组织结构形式适合于产销单一、工艺简单的小型企业。

　　2.职能制

　　职能制组织结构与直线制恰恰相反。它的组织结构如图1-2 所示。

　　(1)特点。企业内部各个管理层次都设职能机构，并由许多通晓各种业务的专业人员组成。各职能机构在自己的业务范围内有权向下级发布命令，下级都要服从各职能部门的指挥。

　　(2)优点。不同的管理职能部门行使不同的管理职权，管理分工细化，从而能大大提高管理的专业化程度，能够适应日益复杂的管理需要。

　　(3)缺点。政出多门，多头领导，管理混乱，协调困难，导致下属无所适从;上层领导与基层脱节，信息不畅。

　　厂长

　　人事部财务部生产部销售部

　　车间主任车间主任车间主任

　　图 1-2 职能制组织结构图

　　3.直线职能制

　　直线职能制吸收了以上两种组织结构的长处______而弥补了它们的不足，如图1-3 所示。

　　总经理

　　销售部人事部财务部工程部

　　一分公司二分公司三分公司四分公司

　　生产部

　　图1-3 直线职能式组织结构图

　　(1)特点。企业的全部机构和人员可以分为两类：一类是直线机构和人员;另一类是职能机构和人

　　员。直线机构和人员在自己的职责范围内有一定的决策权，对下属有指挥和命令的权力，对自己部门的工

　　作要负全面责任;而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，对直线部门下级没有指挥和命令的权力，

　　只能提供建议和在业务上进行指导。

　　(2)优点。各级直线领导人员都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因此能够对本部门进行

　　有效的指挥，以适应现代企业管理比较复杂和细致的特点;而且每一级又都是由直线领导人员统一指挥，

　　满足了企业组织的统一领导原则。

　　(3)缺点。职能机构和人员的权利、责任究竟应该占多大比例，管理者不易把握。

　　直线职能制在企业规模较小、产品品种简单、工艺较稳定又联系紧密的情况下，优点较突出;但对于

　　大型企业，产生或服务品种繁多、市场变幻莫测，就不适应了。

　　4.事业部制

　　事业部制是目前国外大型企业通常采用的一种组织结构。它的组织结构如图1-4所示。

　　总经理

　　职能部门职能部门职能部门

　　事业部事业部

　　工程 会计销售

　　工厂工厂

　　事业部

　　生产

　　工厂

　　职能部门

　　图1-4 事业部制组织结构图

　　(1)特点。把企业的生产经营活动，按照产品或地区的不同，建立经营事业部。每个经营事业部是

　　一个利润中心，在总公司领导下，独立核算、自负盈亏。

　　(2)优点。有利于调动各事业部的积极性，事业部有一定经营自主权，可以较快地对市场做出反应，

　　一定程度上增强了适应性和竞争力;同一产品或同一地区的产品开发、制造、销售等一条龙业务属于同一主管，便于综合协调，也有利于培养有整体领导能力的高级人才;公司最高管理层可以从日常事务中摆脱出来，集中精力研究重大战略问题。

　　(3)缺点。各事业部容易产生本位主义和短期行为;资源的相互调剂会与既得利益发生矛盾;人员调动、技术及管理方法的交流会遇到阻力;企业和各事业部都设置职能机构，机构容易重叠，且用增大。事业部制适用于企业规模较大、产品种类较多、各种产品之间的工艺差别较大、市场变化较快及要求适应性强的大型联合企业。

　　5.模拟分散管理制

　　模拟分散管理制又叫模拟事业部制，是介于直线职能制与事业部制之间的一种组织结构。

　　(1)特点。它并不是真实地在企业中实行分散管理，而是进行模拟式独立经营、单独核算，以达到改善经营管理的目的。具体做法是：按照某种标准将企业分成许多“组织单位”，将这些单位视为相对独立的“事业”，它们拥有较大的自主权和自己的管理机构，相互之间按照内部转移价格进行产品交换并计算利润，进行模拟性的独立核算，以促进经营管理的改善。

　　(2)优点。简化了核算单位，在一定程度上能够调动各组织单位的积极性。

　　(3)缺点。各模拟单位的任务较难明确，成绩不易考核。它一般适用于生产过程具有连续性的大型企业，如钢铁联合公司、化工公司等，这些企业由于规模过于庞大，不宜采用集权的直线职能制，而其本身生产过程的连续性又使经营活动的整体性很强且不宜采用分权的事业部制。

　　6.矩阵制

　　矩阵制企业组织结构如图1-5 所示。

　　厂长

　　职能

　　部门

　　职能

　　部门

　　职能

　　部门

　　车

　　间

　　车

　　间

　　A项目负责人

　　B项目负责人

　　C项目负责人

　　D项目负责人

　　图 1-5 矩阵制组织结构图

　　(1)特点。既有按照管理职能设置的纵向组织系统，又有按照规划目标(产品、工程项目)划分的横向组织系统，两者结合，形成一个矩阵。横向系统的项目组所需工作人员从各职能部门抽调，这些人既接受本职能部门的领导，又接受项目组的领导，一旦某一项目完成，该项目组就撤销，人员仍回到原职能部门。

　　(2)优点。加强了各职能部门间的横向联系，便于集中各类专门人才加速完成某一特定项目，有利于提高成员的积极性。在矩阵制组织结构内，每个人都有更多机会学习新的知识和技能，因此有利于个人发展。

　　(3)缺点。由于实行项目和职能部门双重领导，当两者意见不一致时令人无所适从;工作发生差错也不容易分清责任;人员是临时抽调的，稳定性较差;成员容易产生临时观念，影响正常工作。

　　它适用于设计、研制等创新型企业，如军工、航空航天工业的企业。

　    多维立体制组织结构是在矩阵型组织结构的基础上发展起来的。它的组织结构如图1-6 所示。

　   7.多维立体制

　　地

　　区

　　利

　　润

　　中

　　心

　　地区

　　生产部销售部技术部财务部市场调研部

　　专业成本中心

　　产

　　品利

　　润

　　中心

　　产品事业委员会

　　事业

　　部 1

　　事业

　　部2

　　事业

　　部3

　　事业

　　部 4

　　事业

　　部 5

　　图1-6 多维立体制组织结构图

　　多维立体制组织结构是系统理论在管理组织中的一种应用。主要包括：

　　(1)按产品划分的事业部——产品事业利润中心。

　　(2)按职能划分的专业参谋机构——专业成本中心。

　　(3)按地区划分的管理机构——地区利润中心。

　　通过多维立体结构，可以把产品事业部经理、地区经理和总公司参谋部门这三者较好地统一和协调成管理整体。该种组织结构形式适合于规模巨大的跨国公司或跨地区公司。