无论是管理学界还是企业界，至今都已达成一个基本共识：驱动企业未来发展的，必然是管理和企业文化。无论是管理和企业文化，最终要想在企业成功都将取决于中层管理干部的综合素质。二十一世纪企业之间的竞争说到底就是管理者综合素质的竞争。

        但是，当前绝大部分国内企业的管理者是一种怎样的现状呢？笔者随便列举几例：

        总经理总感觉自己一直拖着中层团队往前走，中层没有决断力，做事情不敢担当责任，什么事情都要老总自己出马才能摆平！老总是个超级能人，即便是公司几个亿的规模，很多业务还得老总亲自出马谈；

        管理者各自为政，以自我为中心，观念很难融合在一起，只有局部利益，没有全局观念；

        很多管理者都是业务高手，对于如何管理团队，如何沟通协调团队和解决员工的问题不成熟，已经制约公司的进一步成长，急需全面提高管理综合能力；

        企业核心中层，在一些观念上老是和总经理达不成共识，一些跟了自己好多年的朋友关系同事，因为观点上和能力上不能满足企业发展需要，同时纪律上又倚老卖老，严重影响公司发展；

        诸如此类的等等，笔者还可以列举很多，所以，当下很多企业的中层，显然已经成为高层的心头之“殇”：如果要换掉这些跟了好多年的老员工，好像公司很没有人性，何况，新进来的中层未必强过老中层；但不换，又不知从何培养？中层工作能力难以提高，又后继乏人，很多工作难以正常开展，甚至光有想法但落实不了，严重影响了企业发展。

        培养中层确实成为也理应成为企业的重中之重，而且，培养一个两个还不能解决问题，企业要有能力批量复制中层，才能最终透过中层之力驱动管理提升，从而达到企业可持续发展。如何做，下图给出了复制中层的6步思路：

第一步，要完善中层管理干部各岗位的岗位规范，这部分至少应明确两大核心内容：一为各岗位承担的职责及每项职责的最终工作结果和工作流程；二为该岗位对人的任职要求；

    第二步，在企业内部建立后备管理干部的选拔制度并按照制度进行后备干部的批量选拔；

    第三步，依据各中层管理岗位的任职要求，采取系列测评方法，对现任中层管理干部和储备干部进行综合素质测评，并分析测评结果，对人岗匹配度作出分析；

    第四步，根据分析结果，针对现任职人和储备干部与中层管理岗位的任职要求差距，制订出有针对性的培训计划，并实施培训；

    第五步，通过授权或交办任务等方式，让学习者能将而且也应该将学习成果转换成日常工作实践，以巩固学习成果并提升自己的短板；

    第六步，企业应建立相配套的工资晋级制度、储备干部管理办法等相应措施，使之能对现任中层及储备干部进入常态化管理。

  （文/仝博咨询总经理涂满章）