案例分析法是通过管理者对公司典型事件的评判、决断与处理，来彰显本公司做事方式与价值主张的一种做文化的方法，是一种以“一点”秀“观点”的文化建设方式。因为公司案例、事件的发生是偶然性的，所以要求管理者要有点的洞察力，善用公司偶尔发生的事件，体现公司的价值主张。平时没什么事，大家也猜不出来你于底在想什么或是你想要什么？呵呵，不是吗？
（文化课程现场角色扮演〈仓库里的烟头〉）
接下来我先给大家一个案例的背景，您先以当事人的身份，思考一下，如果贵公司遇到类似事情，您的第一应会如何处理？
案例背景如下：
地点：某化工企业的仓库；并常有客户来仓库提货；
职责：公司仓库负责人对仓库卫生负责；公司安全部门对仓库安全负责；
背景：化工企业特点是高温、高压、易燃、易爆，全厂范围禁烟。你是总裁，刚好路过仓库时，但却在仓库发现了一个尚有余温的烟头，你会怎么办？
问题来了，你面对这样的场景你会如何做？你的具体做法就体现你了的想法，也体现了你的评判原则、处理类似事件的逻辑。比如类似事情在企业当可能会有以下的处理方式：
l 把烟头乘别人不注意踢到一边去，或是自己拾起丢掉。这种企业家总是心太软，对下属非常仁慈和包容，但是，你不但毁灭了证据，事您也没有做完。
l 看到仓库有人在，把仓库主管PK一顿，并最终可能给出处罚。这说明您做事还真的很“恨活”，就是很急，希望快速搞清真相，并快速也断此事。
l 把仓库、安全责任人叫来问责。但两个部门都不承认是自己的问题，仓库、安全都说我刚检查完，最后PK了半天没办法，两个部门都处罚，各打50大板！结果是：两个部分回去都不服气，各打50等于没打，同时下次还可能会有类似情部发生。
显然这些做法都有不妥之处，那如何处理才会更合适呢？接下来我给大家提供一个相对恰当的处理方式：
三类人到现场，发现人，相关负责人，与此事相关联的人。到现场后大家的感观是最直接的，最有冲击力的，而且所有人了解的是事实，掌握的都是第一手资料。
到现场后，把第一手的资料进行收集、取证。企业文化要做到黑白分明，奖罚清晰，但无论是奖与罚，事实与数据是第一要件。条件允许可招开现场会，到场的目的，是给大家摆事实。如果你拾起来了，证据都没了，没有了视觉的第一感受，大家对些视的重视程度都会打折扣。
这一步是最关键的一步，没有这一步，就不会有效果。要让所有与此事有关系的人员，都要意识到问题的严重性，在心灵上给予震撼，让安全的警钟长鸣，以此为戒。上面的二种处理方式，你只是PK了你的仓库主管，就算真的是他的问题，也只是你和仓库主管两个人在，最后最多只是你们二个人的痛，而我们要做的是：要把一个人的痛批量为集体记忆！
比如，可以找出更多其它企业、公司类似案例给企业带来的财产甚至是生命损失的图片、视频，最好让大家看完了三天吃不下去饭,因为一个人的小失误,给企业、给家人带来了难以补的家人精神上,企业物质上的损失，让其内心爆发革命并引以为戒。
【Michael有话】做文化要把一个人的痛苦变成集体的记忆！文化有时是把“小事做大”，有的时候这件事没有那么严重，但这件是已成为公司的严重隐患，那我可能反而要把小事做大，适当放大事件的影响范围，以引起全员的重视；而反过来，这个人可能做的事也不一定真的好到什么程度，但这个动作却是我们需要的，那哪怕是只突出那么一点点，我也大力表扬，这就是文化的小事做大，抓典型。
大家对此事有了足够的重视，心灵上有了震撼，这不是我们要的最后结果，我们要解决问题，所以下一步拿出解决方案。这个解决方案你要让当事人给你拿，也可以大家专题讨论如何避免类似事情的发生，而不是你来拿；方案定好后，让相关部门做出承诺，如果再发生类似事情怎么办？
公司有规章制度，一定要按制度办；如果相关细节没有完善的，这也正是一个完善制度的好机会：出现问题原因有很多种，但公司规章、制度的漏洞，往往这个时候容易被我们察觉得到，所以通过这些事件，我们要做的是把这种事情发生的可能性降到最低，修改完善我们可能在规章制度上的漏洞。但是，在新制度没有出台前，老制度还是有效的！
1. 装没看见就是纵容，忌各打50大板，黑白模糊不清。
对事件的态度代表你的评判逻辑，作为管理者，所有人都无时无刻的关注着你的言行，你假装没看见，员工可看得清清楚楚；你各打50大板，两家却都喊冤；而当管理者当老好人，自己没有直面问题的结果是，全体员工失去了方向。这点对公司文化的塑造非常重要，一定要黑白分明。
2. 要拿到事实与数据。
3. 强调事件对公司的危害，引发员工思考与共鸣。
4. 对事不对人，你本来要解决的也不是人的问题。
5. 你的一举一动，一言一行都将是公司的一面镜子。
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