【Michael有话】文化容力建设从二方向着手：主要方向：四大容力的建设（本书介绍重点）；次要方向：关键关系的建设；
4E文化模型还为我们提供了另外一个非常有价值的文化落地应用，那就是这三个立方体的每一个边的关键要素之间的关系，称其为关键关系，通过分析这些关键关系，同样为我们提供了与文化落地有关重要信息和提示，所以接下来这一小节的内容，我们的重点也放在：这些关系在文化建设上给我们的提示上。
以下是我总结的关键关系分析和文化落地要考虑的重点：
这条关键关系（边）体现了公司文化理念的提炼水平。
不是所有已成形的文化都是能真实反映企业家的价值取向的，所以，这条关系提示我们的文化考虑的重点是：
1. 我们要关注企业在做文化梳理和提炼的是否准确，有没有因为总裁的变动，时代的变迁，公司的文化已经发生了改变而我们却没有意识到；
2. 文化理念的内容有没有精确反映出企业家的气质、性格、价值观，在团队层面有没有达成共识。
3. 文化内容是否全面。
这条边上两个关键要素的互动，在文化方面，我们首先要思考的是我们的核心团队的凝聚力够不够好？团队的凝聚力与企业文化有着其必然的联系，而最突出的体现是：一家公司的文化建设是这家公司凝聚力的基础，尤其是价值观建设的质量，决定了凝聚力的能量。一家公司凝聚力的高低，第一要件就是大家的价值观是不是一致的，公司的中高管只要价值观一致，吵架都可以提升凝聚力，因为大家的目标是一致的；否则，那怕每天风平浪静，其实却可能是一盘散沙。团队凝聚力有助于解决的团队稳定性问题，当然也有助于保持公司文化的稳定性。
【Michael有话】目标不一致的争论只能制造公司成本；目标一致前提下的争论却可以产生利润。
这是一对非常重要的关键关系，对公司的文化落地影响很大，因为文化在开放的环境下更容易传播，员工在开放的环境下也才会感到更加安全，一家公司老板开放，员工大多也会开放，而老板要是封闭，则员工更封闭，所以一家公司老板的开放程度决定了公司的开放程度。这种开放包括公司的工作方式，办公方式，沟通方式等。比如总裁思想越是开放，中层也会被鼓励开放，员工收到的信息越多也越完整，这个团队的文化理念也越容易相互传承下去，文化越容易塑造和去落地。
有时，当我们以顾问的身份进入一家企业时，会感受到的这家公司不是一个有利于员工成长的环境。为什么会这样，因为它不是一个开放的文化，我们可以对号入座一下，什么叫开放，说说封闭我们就清楚了：一家企业，如果封闭的时候，你什么也看不清，信息也很少流通，大家小心翼翼的做事，不知道这里面谁跟谁是什么关系，在这种情形下，往往就会滋生很多的所谓的包庇与权谋；因为他不是一个开放的环境，就会有很多员工耍小聪明，再接下来公司运营过程中就会有很多的面子在里面，义气在其中，而这时，包庇、权谋、圈子文化，山头文化往往也就越严重，越是影响公司的执行与发展。
而开放又是什么样，这家公司做事方式是透明的，好的就是好的，不好的就是不好的，大家为了赢得认可而更关注自己和他人的事实与数据，更倾向于对事不对人。
所以你会发现问题，在封闭的环境当中，那些做的好，但是因为封闭，几乎是没有呈现出来，结果没有得到认可，当好的员工没有得到认可，接下来会如何，失落，消极，放弃！可能最终就会离开公司。同样，也是因为封闭，让那些不优秀的员工，他借由一些情感，一些小小的动作，却获得了认可。所以让那些不优秀的员工也放弃了努力，因为他可以不通过努力获得成功。
所以这对关系非常重要的一对关系，一家公司的文化越是开放的、透明的，公司的信息的流动效率与沟通也越是快捷的，员工不但会快速成长，而且因安全感而更愿意在留在这个环境中。他可以让优秀的员更优秀，不优秀的员工，朝着优秀方向去走也变得优秀，再不行的可能就是被淘汰。
【Michael有话】如果“总裁与中层”的关键关系是凝聚力，是”合”；那么“总裁与员工”的关键关系开放就是”开”；有开有合，有张有弛。
文化考虑重点三个方面：
总裁是文化构建的第一推动力。你在文化方面有投资吗？投资了多少？这个投资不只是资金，还有关注，你在这上放的精力。
如果说一家公司的文化是总裁的文化，那么总裁的文化对公司影响最大的就是其决策与执行的文化。在决策执行过程中，你有多少妥协？没按你的想法贯彻到底，这家公司谁说的算？
总裁的决策、沟通逻辑；执行、评判方式都在无行中塑造着这家公司的思考、行事规则。你有没有留意这些环节，甚至刻意利用这些细节塑造一下企业文化，其实企业时时刻刻都有机会做文化。
这对关键关系，为我们提出了公司的人才观的问题，我们是如何看待人才的？我们希望员工成长，但是，我们又为员工投资了一个什么样的成长环境呢？我们为员工投资了一个什么样的人际关系环境呢？公司在HR各模块如招聘、录用、培训、考核、淘汰各环节中给员工营造的感觉是什么样的？所有这些，我们都可以看成是我们对员工的投资。
【Michael有话】我们的人才观是：优秀的人才是免费的，平庸的人才是昂贵的。一家公司打造优秀的人才是一种投资，而容留平庸的人才就是在负债！
而在打造成员成长环境时，还要树立正确的人才观。那就是员工不只是资源，员工也是资本。资本是可以帮助我们创造业绩，让企业盈得利润的。我们可以思考一下，你的产品服务好可以为公司盈得利润，这当然算是贵公司的业绩，那有没有想过，你的员工从入职进入公司，进入到了贵公司的成长环境后，他的能力、素质等方方面面都提到了很大提升，员工成长了增值了，算不算你企业的业绩？当然算！而且是最宝贵的财富。
我们公司的一些标杆，我们应该还要再付他一份薪水，因为他在用自己的行动，再无声的帮你做培训，是最起作用的“活教材”。相反，当在你的企业里，你不忍心把做不出业绩的人留在企业里，不仅是业绩的损失，其实他也在侵蚀着你的文化。他在下面传播的一句话，影响了多少员工的心态，打散了多少团队的凝聚力，又影响了多少业绩，是无法衡量的。人生不是天生就是优秀的，所以需要把普通的员工通过提升来成为优秀的人。所以，我们要对他们投资，而我们的投资是一定要有回报的投资才有价值。每个人身上都是一个巨大的宝藏，都有很大的潜力，关键是你有没有把着眼点放在投资员工上。
【Michael有话】人力是资本，资本是为了升值，所以，如果员工不成长本身就是在双输、负债！
真正盈利的不只是财务报表，而是你人才的成长！我们买房，注重的可能是升值，员工也是一样，入职的前六个月，就是首付，这段时间你在他身上投入的多，从不会教到会，从不熟悉到独立上岗。但是，你有没有想过你的后期回报想要的是什么？所以，我们要关注员工的能力、状态是不是在提升；他来了之后，在你们公司这个成长环境中，他是否也在长大，长高？否则，就已经是在负债了！
文化的执行落地要有机制作为保障的，所以你的机制支持环境越是配合文化倡导的理念，文化就越是容易落地。决策执行环境对公司制度建设起到保障作用，我们有没有做好。
这条关系在文化传承中直接影响作用到员工，中层的重要职能之一就是要带团队，并迫使员工进化，不只是业务能力要进化，思想意识，做事方式也要进化，也要融入到整个团队中来。所以你的职业经理人队伍进化团队、迫使员工成长的能力就体现在这条关系上。
员工对公司制度的理解，对机制的主动执行效率，取决于员工的职业化素养。职业化水平越高，适应、配合、理解机制的能力就会越强，公司文化越容易构建到位。反过来，我们的机制支持环境越科学，员工也越容易遵守和职业化，两者是相互的。
公司的软环境可以分两大类，一个是文化，另一个就是机制环境。在文化落地方面我们要考虑：公司的制度环境是否支持到我们的员工的成长环境,是否起到同步、有效的保障作用。
这条关系我们要考虑的是：公司办公环境、员工作业环境及陈设、企业VI等，对成员成长的影响；包括硬件设备对成员成长、能力提升的支持程度。
文化考虑要点是：每位成员都是团队的一员，公司团队的人文环境对成员成长环境的影响，比如老员工对新员工的影响，公司人际关系状态的影响等。
这条关系体现了公司总裁的决策效果、执行效率，会给公司发展带来巨大影响，尤其是也会给员工带来职场中事业的信心，这种信心会让员工对文化信以为真，愿意把公司的优秀观念变成自己的信仰。它体现了一个公司的总裁的魅力，总裁决策执行的影响力。
团队成员对公司制度支持环境的认可程度，决定了哪些制度是公司真正会去落地的制度。团队成员的认同度高，执行效率就会高，加上时间，会形成习惯，而一旦员工把执行制度变成了习惯，我们的制度也就真正的落地了。
员工通过环境的影响，在方行上有所体现，说明其认可公司的文化，对理念信以为真的程度越高。
员工这么想的，有没有这么去做？员工的语言与行为直接受其思想、观念、逻辑的影响，想的是不是说的，做的是不是所想的。这也体现了团队成员的执行力。
公司的制度与文化观念配合的越是同步，越是紧密，他们对员工行为的影响也会越强烈。
硬件资源/团队：公司办公环境，作业场地对员工的吸引力
团队/员工：新员工的团队融合度
物质/制度：物质与制度的匹配度
物质/硬件资源：硬件资源配置的有效程度
机制支持/成员成长：公司制度环境对员工成长环境的影响
中层/团队：中层在公司的综合影响力
团队/企业理念：文化为团队注入气质灵魂
中层/使命：文化为中层明确使命
员工/远景：文化为员工清晰愿景
有了这些关键关系的分析，帮助我们了解我们可能在文化落地的哪些环节与方面可能还存在问题，从而让我们有方向，有思路，有方法，有逻辑！
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