我们说环境面其实也是功能面，它要营造出具备足够功能与拥有足够能量环境，才能得到我们想要的文化表现。那接下来，我们再用整体、透视的思维考虑一下，那谁在营造这些功能上发挥主要作用呢？
总裁是一家公司的决策执行环境的第一缔造者。
影响公司决策执行环境的主角当然是我们的总裁。总裁或是老板的决策执行习惯、沟通逻辑、评判方式等，会给公司的决策执行环境定下基调，能适应这个基调的，大家就可以在一起同事，而且还挺快乐的；不能适应的，我想现在他也早已离开这个团队了。我们常说，一家公司的文化就是老板的文化，这句话是有其道理的。那再深究一下老板文化的本质又是什么？又是这位老板的什么文化？我认为，老板文化的本质就是这家公司老板的决策执行文化，也可以简单地叫决策文化！也正是因为是这个道理！所以老板、总裁在公司必须担当企业文化工程师的角色，而且还要做推动者、倡导者、推销员、及布道者。在4E模型中，的总裁指的就是老板和总裁这类角色。
【Michael有话】一家公司的文化就是这家公司老板的文化，老板文化的本质，就是这家公司的决策文化。
中层是员工成长环境的主要经营人。
而对于成员成长而言，中层理所当然是带团队的主力军，所以营造成长成长环境的主体是企业中层。一个团队的中层，不只是自己优秀就可以了，而是要带出更多的像他自己一样优秀的员工。你的员工跟你混了三年，但三年前跟三年后他能力没有任何提升，水平没有任何改变，这本身已经是在误人子弟了。作为中层的您，在员工成长上，你投资了什么？你关注了什么？你在团队进化过程中扮演了什么样的角色？你把团队人际关系引向何方？所有这些都是在营造成员成长环境中要去思考的内容。
需要说明的是，这里指的中层是：手下有人的人。哪怕你手下只有一个人，那个人也算是跟你混的，你就算是这个中层了。
【顾问故事】一次，松下下班了后还看到他的设计室的灯还在亮着，于是走进了设计室，当时松下非常看好小型电机的前景，正在做研发与设计，结果发现设计总监正在加班加点的画图，设计小型电机的图纸，图设计的水平也很高。松下当时说：“图画的不错，但明天开始，你可以坐在那个位置上了”，说着指了指设计员的工位。“我用设计总监的薪水把您请来，所有的资源都是按设计总监配置给您，而你却在做设计师的工作，这不是我想要的，我把您请来是让您带出更多的像您一样优秀的设计师的”。中层带团队不是给你多加了什么工作，而是你必须要去做的一个动作。
公司的机制支持环境需要全体员工配合与营造。在员工对机制支持环境的影响上，我认为是相互的，是一种职业化的程度的体现：一方面机制支持环境越完善，员工越会为得职业化；而员工越职业化，机制支持环境发挥的功能会越好，制度表现也就越好。
硬件资源环境功能营造的主体我们用团队来代表。事实上全员每天都在其硬件资源环境当中，并受其影响着。而整个团队也都应该参与到打造公司硬件资源环境这个功能上来。高层决策，中层执行，员工落实，所有角色加在一起构成团队。
所以角色面的关键要素分别是：总裁、中层、员工、团队。四类角色为我们明确了四个环境背后，谁是第一责任人，明确了各自的职责。角色面的关系可以用以下方程式表达：
文化角色=∫（总裁，中层，员工，团队）
首先在逻辑方向上看：总裁，是一家公司核心人物，总裁的个人思维、价值观念的取向会直接影响公司文化方向，这个角色是公司文化建设的重要、最关键的角色，他是布道者，更是第一推动力。总裁可以直接影响到中层，也可以直接影响到员工，中层+员工+总裁自己就是团队了，所以些逻辑关系都是直接关系，始点也都在总裁这里。
除了总裁的对员工的直接影响，中层对员工影响也是直接而巨大的；因为这支团队是中层每天在带，中层训练、进化自己的下属，直接、间接都影响着团队。
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