作者：台湾赵智平老师
持续进行根本性的、不断地改善，需要学习和观察价值流、价值的流动、被客户拉动的价值，使得尽善尽美变为清晰可见的图像，因而使人们能看到改善目标，井且使这个目标对于整个企业都是现实的。集中精力消灭浪费、减小波动、缩短提前期，以需求出发，解决问题，不要让惰性成为系统进步的制约，参见图 0 9。
图 0 9尽善尽美：最小化缓冲成本生产
在尽善尽美的过程，我们会面临鼓励员工改善与资遣员工的冲突，参见图 0 10，为了鼓励员工改善，绝对不能资遣员工，特别是那些有助于改善的员工。为了要把局部改善转为实质的利润，必须资遣改善最多部门的员工。在这冲突下，员工愿意会进行改善？
这里摘录大野耐一的看法供参考[1]：“丰田生产方式也可以说是一种能把多余人员一个不留地明确区分出来能的制度，根据这种情况，听说有的工会便疑神疑鬼地怀疑丰田生产方式是不是用它作为裁减人员的一种手段呢？丰田生产方式的根本思想不是那么龌蹉的。经营者的任务就在于真正掌握多余人员的数量井给以有效的安排。对于经营者来说，必须极力避免使企业陷入这种状态：即出现景气需要增加生产时，就招工来应付局面，出现萧条时，就临时解雇或者要求自愿退职。另一方面，对于作业人员来说，杜绝工作中无用的作业是同提高每个人的劳动意义联系在一起的。”
我们实在不愿意看到以精益之名，行压榨之实的情况。希望经营者要正确的识别、定义价值，建立、充分利用并持久化决定性竞争优势，挖尽、打破市场瓶颈，赚更多的钱，让基业长青。
个人认为可以将精益生产及精益供应链定义为：“彻底杜绝浪费，以最小缓冲成本，根据系统状态投料，限制在制品，由客户拉动价值，畅流价值流，交付价值的生产方式或供应链”。即创新要以最终消费者的价值出发，而创新者通过提供价值获得报酬。价值流的目标在于实践价值，价值流应杜绝浪费、以最小化缓冲成本提供柔性让价值流快速反应地流动，由客户及系统状态拉动价值流，而拉动的魔法在于限制在制品上限，持续观察价值、价值流、流动与拉动，从中学习做到尽善尽美。
在数十年的努力下，丰田生产系统给出重复性产品多品种、少批量的“精益生产”典范，但要运用丰田的看板管理方式拉动生产，需要等待，等到满足所有的前提条件，而关键在于平准化的日程。没有平准化的日程，精益的过程会停留在入门的阶段。例如：5S/6S/目视管理、QCC导向的TQM、提案改善；培训员工“价值流”/消除七大浪费，摸着石头过河，似乎看到曙光……
丰田汽车公司总裁张富士夫直接指出平准化在丰田生产方式的重要性：“一般而言，当你试图应用丰田生产方式时，应该做的第一件事是把生产平准化，这是生产控制或生产管理者的首要责任...若产出水准天天变化，就没有道理实施其他制度，因为在这种情况下，你根本无法把工作标准化。”
我们了解平准化的战略意图，并将这种战略意图作为制造系统的目标，我们已在推进计划上展开计划设定平准化的日程？
精益思想是精益的五步骤，需要按部就班的实施，如果直接运行第五步尽善尽美，试想，系统存在的价值不明确、制造系统的战略目标就不明确，要聚焦价值流的哪一段、如何确定价值流流动的时间？若不是由客户拉动，根据系统负荷状态限制投料、因应波动限制在制品数量，我们是不是无法消除生产过多的浪费，浪费的根源？这里，我们最大的担心是，没有缓冲，时间、产能或库存缓冲的保护，系统如何吸收波动的冲击？不能承受波动冲击的改变是有效的改进吗？这种改进会不会是时间点不恰当的错误投资？
我们要如何站在巨人的肩膀上，尤其当我们的环境不适合平准化时，在短时间打造精益生产的框架，让我们在精益的路上奔跑？TOCLSS是个不错的方案，以TOC作为火车头宏观地在短时间内先定义价值、价值流、畅流与拉动，以TOC方法拉动价值流没有太多前提，管理水平不同的公司只是因应波动的参数赋值不同，再以丰田现场管理方法的“放大镜”杜绝浪费，以六西格玛的“显微镜”减小波动，尽善尽美使系统在最小缓冲成本下运行精益生产。
（全文完）
1. 精益思想与精益生产-前言（1/6）
2. 精益思想与精益生产-识别价值（2/6）
3. 精益思想与精益生产-识别价值流（3/6）
4. 精益思想与精益生产-畅流（4/6）
5. 精益思想与精益生产-拉动（5/6）
6. 精益思想与精益生产-尽善尽美与结语TOCLSS（6/6）
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