上篇：知识经济时代的领导艺术 第一节：领导需求  领导理论  连续统一体理论  领导方格论  情境领导模式  领导与管理的区别  管理方式上  管理身份上  管理流程上  领导者的知识结构  领导者习惯性思维  民主与独裁  个人权力与职位权力  成功的领导与有效的领导  领导的三项核心技能 360度个人领导力评估  分析您的领导风格适应度  分析您的领导力优劣项  领导风格改进建议  实战模拟训练 说明：  领导风格（含主要和次要领导风格、领导风格范围、领导风格适应度）  自我评估VS他人认知（二者的一致性和差异性、适应度的范围和一贯性、主要风格的一贯性、同级同事和下属的一致性和差异性）  影响力的各项权力基础，及权力基础对影响力的关联度（含领导力提升指引） 第二节：诊断技术——员工的状态如何  衡量员工状态的两把尺子  工作能力与意愿的分析  员工状态的动态关系  员工的四种状态  员工的状态的变化  员工不同状态的需求 案例分析：员工状态诊断 第三节：统驭技术——选择你的领导风格  两种不同的领导行为  四种不同的领导风格  领导模型展示  不同的领导风格及其实践  领导风格与员工状态的匹配  案例研究：领导风格和角色转换  四种领导方式的共同特点  弹性运用四种领导风格  领导者的七大影响力  七大影响力与情境领导风格的对应 第四节：领导艺术——成为情境领导者  督导过度与督导不足  员工发展周期  面对情境的主要对策  情境领导者的激励模式  善用关系行为激励部属  运用命令行为督导部属  员工能力开发模式  员工退化控制  情境领导者的授权反思 练习：情境领导演练 第五节：教练技术——造就精英下属  教练是什么？  教练的四大信念  教练的二大能力  建立伙伴关系  通过教练改变行为  沟通要术 下篇：教练式领导实务 第一节：权利基础  惩罚权  下级恐惧感，即下级感到领导者有能力惩罚他，使他产生痛苦，不能满足某些需求  奖赏权  下级追求满足的欲望，即下级感到领导者有能力奖赏他，使他觉得愉快或满足某些需求  合法权  下级传统的习惯观念，即认为领导者处于组织机构中的特定地位，而具有合法的权力影响他，他必须接受领导者的影响  模范权  下级对上级的信任，即下级相信领导者具有他所需要的智慧和品质，具有共同的愿望和利益，从而对他钦佩，愿意模仿和跟从他  专长权  下级的尊敬，即下级感到领导者具有某种专门的知识、技能和专长，能帮助他，为他指明方向，排除障碍，达到组织目标和个人目标 第二节：教导八步  参与  让他们参与过程  请求他们是否可以持续提供反馈  请求他们是否可以保持聚焦未来的态度  改变  对反馈提出的项目有所行动  练习新的行为方式  跟进  对同事进行跟进  询问他们是否认为您有所改变  当他们开始说您有所改变的时候  他们开始真正相信您在改变  询问  询问同事的反馈  这样的行动表示您认同他们的意见的价值  倾听  倾听他们所说的不要评论  接受他们的意见  就把它当作他们对现实的认知  思考  在做任何反映前先思考他们的建议  避免过度的反应  感谢  表达您对他们的反馈的感谢  要知道他们是需要一定的勇气来给您反馈  不必吝啬表达谢意的时间  反应  对提出反馈的同事作出反应  在认真地思考后让他们知道您准备改变的1-2 项目  公开的承诺会帮助您实现您的改变 案例：中国第一职业经理人吴士宏的教练式管理 第三节：基于目标管理的教练式领导  合格领导者的两项基本素质  主动达成甚至超越目标的自我要求  创造环境，促使团队成员追求卓越并积极寻找解决问题的方法和途径  基于目标管理的教练式领导四步骤  设定目标——岗位职责和公司整体目标，由教练和被教练者一起讨论确定  被教练者自己制定工作计划——设定阶段性目标，提出达成阶段目标的策略和方法  定期进行进展总结——由教练、被教练者和团队一起，分析预期与目标的差距，找到弥补差距，完成目标的具体措施  在目标任务终止期进行总体性的绩效评估，和团队其他成员分享成功经验 案例：联想每月工作计划的制定流程