第一模块: 管理的基础——您不得不知道的管理及营销知识 第一节：管理基础知识  管理的四大要素  管理主体：既由谁管  管理主体：管理什么  组织目的：为何管理  组织环境或条件  管理的五大职能  计划 ; 组织  领导  控制  创新  管理的角色定位  人际角色：代表人角色、领导人角色、联络者角色  信息角色：监督者、发言人、传播人  决策角色：企业家、干扰对付着、资源分配者、谈判者  管理的职权类型  行政权  专家权  道德权 第二节：市场营销基础概念  基本需求  欲望  需求  产品  价值  交换  交易  市场  传统观念  企业为中心+生产为导向  营销理念变革  生产观念  产品观念  推荐观念  市场营销观念  市场为中心+顾客为中心  社会市场营销观念  绿色营销  人性营销  热点营销 第三节：转型管理者现有管理问题剖析 讨论：学员对现有管理困惑罗列……  典型技术管理者的管理常见误区  “老母鸡效应”  “事必躬亲”  “完美主义”  害怕失去“饭碗”  “全能妄想”  不懂“委曲求全”  技术人员与各级管理者行为动机的差异  技术人员与管理人员的思维模式区别  从技术到管理-转型升级的体系模式  从技术到管理-技能提升模型 本阶段收益：导入管理基础知识和市场营销基础技能，明确目前技术型管理者思维、管理方式等方面存在的障碍！ 第二模块: 我也懂管理——管理者基础管理技能提升 第一节：从技术走向管理的思维习惯转变  从技术走向管理思维模式转变  从管事到管人与事的转变  从发现问题到推动解决问题的转变  从好人到灰人的转变  从标准化到合理化的转变  从外方内方到外圆内方的转变  从自己做事到让别人做事的转变  从追求个人成就感到追求团队成就感转变  从追求真理到把握灰度的转变  从技术走向管理必备的好习惯  习惯之一：成果导向 点评：整体资源管理方法论（保证资源整体投入产出比）  习惯之二：综观全局  习惯之三：聚焦重点 讨论：对研发管理者来说到底什么是重要的工作？领导交代的工作到底属于哪个象限？  习惯之四：发挥优势  习惯之五：集思广益 第二节：从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划  如何帮助下属制定工作目标  目标的制定与下达关键点  SMART化  愿景化  共享化  承诺化（PBC） 课堂研讨：  为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART  PERT、关键路径和GANNT 思考：什么研发项目计划不用PERT图 演练：每个小组制定一个半年计划，发表 第二节：从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分工  如何对团队工作进行分解  给团队成员分派工作的原则  分派工作中容易出现的问题、原因与克服  任务分配  任务分配的原则  分配时的抗拒处理  分配时的控制紧度  分配后的跟踪与控制、结果反馈 活动演练 30 分钟：扑克游戏――上中下三层互动（体验：管理对人与对事，三层角色定位，目标下达，控制与跟踪，愿景与目标共享，结果反馈等） 案例研讨：  给予团队成员的成长空间到底多大，犯什么样的错误可以接受？  任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理？  一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办？  两个领导意见不一致，怎么办？ 第三节：从技术走向管理的四个核心管理技能之三：授权与控制  授权是什么 案例：摩西凭什么完成了自己的使命  授权不是什么  案例：授权不是放任不管  案例：授权不是不要督导  案例：授权不是朝令夕改的猫捉耗子游戏 知识链接：授权与分权，授权与放权的区别  授权的四大好处  员工得到尊重和重视  复制自己  把员工培养成精兵强将，和自己—样成功  节省时间做更重要的事情  成就他人  授权是培养人才的第一步  成就感是对员工最好的激励  帮助员工成功就是帮助企业成功  组织高效  授权有范围  可以授权的事项  必须授权的工作  应该授权的工作  酌情授权的工作  不能授权的事项  有效授权7步骤  选对人  成果导向  责、权、利一致  检查评估  解决困难  不重复与倒授权  承担责任  四类授权的方式与作法  操控型授权的方式与作法  教练型授权的方式与作法  顾问型授权的方式与作法  协调型授权的方式与作法  授权控制：从解决问题到高校完成工作 授权经典案例  【案例：“林彪送枪，毛主席弃之于地”的角色认知与授权】 第四节：从技术走向管理的四个核心管理技能之四：领导与激励  激励的基本认知  激励与团队成员的价值体系  激励的意义与功能  激励的行为模式  常见的激励理论简介  人性激励的三大方式  诱因激励法  恐惧激励法  人性激励法  激励的“道”与“术”  激励的策略与注意事项  需求管理的策略  激励与用人策略  激励部属应注意事项  创造一个激励的环境  团队的现场心态激励与调整 本阶段收益： 帮助从技术岗转向管理岗的管理者们掌握走向管理岗位之后所必备的技能，进而更好的做好管理工作，成为一名合格的管理者。 第三模块: 我也会管理——塑造高效工作团队模式 第一节：管理之道，授之以渔：问题解决思路与方法  问题解决思维  解决问题的概念和特征  管理思考的四个维度  局部到全局的思维方式  从点及面的发散性思维模式  长远与系统思维  问题解决方法  找到问题的本质和根源  现象往往不是真问题  过去的经验不一定能解决  拔开迷雾，看到事实 —鱼骨图，鉴别问题潜在的各种原因 —系统图，复杂原因和措施的探究  问题解决方法参考  头脑风暴法  人际沟通解决法  团队协作法  8D八个步骤  解决问题七步骤  陈述问题  分解问题（问题树）  层别法  柏拉图法  故障树分析（FTA）  去掉所有非关键问题（漏斗法）  制定详细的工作计划  进行关键分析  综合调查结果，建构论证  讲述来拢去脉，在沟通文件中将数据和论证联系起来  有效的问题解决  问题解决的储备  解决问题的 “态度 -- 技能” 原则  有效问题解决的 5 大“配料”（SMART）  有效问题解决的 5 大成功要素（NAMES）  运用创意解决问题  创意的事件（发明、产品、方法、等）  到底什么是 “创意” 呢 ？  解决问题的工具　  解决问题的 6 大 “雷区”  创意问题解决及决策流程 （DISC）  有效解决问题沟通和团队管理技巧  一起解决问题吧 ！-- T.E.A.M.（团队）  我们的 5 大感觉　  争取接受和执行力 （P.A.M） 第二节：管理之髓，流程造就：工作流程设计与改进  流程设计中的误区  IT技术就是流程化  流程设计仅是职能部门的事，与我无关  画出流程图就是流程化  照书上说的、按领导说的流程办，没错  全局思维：流程体系的构建  跳出看为题：流程设计和优化的必要性  实施流程管理的步骤  第一阶段：流程分类  核心流程  增强流程  支持流程  第二阶段：进行流程分析  流程费用  占用时间  服务质量  绩效影响  流程描述和设计流程模型  第三阶段：实施流程设计  小组讨论，找存在问题  画钜阵图，按问题分类  据问题表，再进行分类  方案选优，定专人评估  继续改进，新一轮分析  如何进行面向市场的流程设计？  设立衡量标准  衡量业绩  固化流程  设立目标  设计提高计划  执行计划  流程改进模型（IDEAL模型）