成为管理人员是人们职业发展所向往并努力想达成的境界，也是大部分人梦寐以求及人生成功的标志。但能顺利走向管理并胜任其岗位创造成就的人并不多，往往因技术/操作工作表现优秀提升为管理人员，走向管理岗位后就表现平平、甚至极差，导致“后悔当初不该……”、“可惜了一个优秀的技术人才”等感慨与遗憾。

        为什么会出现这种尴尬不堪的局面，原因可以列出很多，但其中不了解管理岗位职责及与其相匹配的资质要求、盲目且急于走向管理岗位是根本原因。下面我们来共同探讨管理人员的职责及其资质要求。

        管理人员职责应有那些，大家可以根据部门的不同列出很多，但如果我们作进一步的思考、归纳，都离不开建立与维护运作秩序和建立与维护人员秩序这两个方面。

        建立与维护运作秩序，是指对所负责的单位要达成的工作而明定执行流程及其执行注意事项，并指导、监督其彻底执行。

        可能有人会说，这不是公司体系推行部门的事，若各职能单位管理人员去完成了，他们还做什么？不错，公司体系推行部门要组织公司各项运作流程的建立与完善。但流程是由各部门执行的，且对运作情况最了解的人是各单位的管理者，若各职能单位管理人员不主动担当流程制订的责任，流程脱离实际、流程不执行的情况就不可避免，导致质量与效率不稳定、时好时坏。因为把责任归属体系推行部门后，各职能部门管理人员就不会在意此事，即使假设体系推行部门的人员有能力制订好流程（况且这种假设是不现实的），试想，体系推行部门要有多少人员才能指导、监督流程执行到位；况且流程执行人员归职能单位管理人员管理，执行状况无法直接跟人员的薪资、晋升、甚至奖惩结合，指导、监督的作用就大打折扣（人性弱点导致），执行人员工作的随意性就大大提高，又如何保证质量与效率的稳定性。

       管理人员职责的建立与维护人员秩序方面，是指对负责部门的人员执行招募、培训、绩效管理、薪酬给付与生涯发展（晋升、轮调）工作。

        一说到这，可能大家会不约而同地说这更是人力资源部门的事，与管理人员无关。我们先不要争，只要管理人员静下来回顾一下自己的工作，人员录用与否由谁决定？部门成员的培训课程是谁定的？部门人员的薪酬多少又是谁决定的？就不难发现管理人员已经在做这方面的工作了，只是没有重视、应付了事而已。

       但随着社会发展、管理发展和人员素质提高，这部分工作已成为管理人员的重要工作，超出管理人员总工作量的百分之四十以上；这部分工作的质量决定着部门工作质量。人力资源部门的工作只是给出规则、方向和监督各部门管理人员执行规则、方向；各部门管理人员才是人力资源管理的主角。所以，人们常说管理人员是半个人力资源专家。

       从管理人员的职责分析，我们已经感受到了管理人员的资质要求，他不仅要懂产品技术，有利于判断、决定产品实现流程的设计与产品品质问题的解决；而且更要懂管理技术，特别是人力资源管理技术，配置并用好组织的每一成员，让全体人员各尽其才，创造组织绩效。

       是否说懂了管理知识和产品知识就可以胜任管理人员之岗位了？答案是否定的。因为相应的管理知识与产品技术知识只是资质的表面部分，是比较容易获取的部分，象是水中冰山浮在水面之部分。资质的核心部分是隐藏于个人内心深处的性格部分，如兴趣爱好、责任心、协调性、毅力等等，是人从进入娘胎到参加工作十几年至二十几年养成的、比较难于发现且不易改变的个人特质。

       优秀管理人员的核心资质至少要具备有以下几个方面。

       1、 责任心：遵守纪律和规章，诚实（敢于面对现实，不隐瞒与欺骗）；

       2、 亲和力：和谐，可爱可敬；

       3、 开放性：对新思想、新经验敏感且感兴趣，并勇于接纳；

       4、 稳重：情感稳定，不易感情用事；

       5、 执著：不达目的永不放弃的作风。