从失败中学习

有人说，胜利者书写历史。也就是说，特定时期的历史记录都带有偏见，替当时获胜的军队或思想说好话。而经理人往往力求找出经营成功的动因，这样，也犯了类似的错误。

    但是，只着眼于做得好的方面，人们就无法精确指出取得上佳业绩的关键所在。只有对出错的事情另加研究，才能揭示出突破性业绩产生的奥秘。

    系统地从失败中学习的企业，仍然会要求员工对业绩负责，仍然会毫不留情地根除愚蠢的错误和含糊不清的思想。但同时，它们给予员工自由，允许他们“智慧性”地失败。近期，范德堡大学教授马克·凯农（Mark D. Cannon）与哈佛商学院教授艾米·埃德蒙森（Amy C. Edmondson）在一篇论文中指出，正如几家优秀企业所显示的那样，组织学习源自于协调三个相互关联的流程：明辨失败、分析并讨论失败、开展试验。

                              失败研究的障碍

    忽视对失败的研究会付出代价。“经理人只关注业绩超乎行业标准的企业，这样，他们往往就把这些企业的共同做法认定为成功的原因。这导致企业‘对有效管理产生错误认识’。”斯坦福大学组织行为学教授杰克尔·邓雷耳（Jerker Denrell）认为。

    邓雷耳解释道，失败的企业采取许多跟行业领袖相同的战略与实践。如果你并未就某个特定战略在业绩优异及业绩糟糕的企业中表现如何进行两厢考察，又怎么能确信该战略是真正的成功动因呢？

    宝洁公司多年积累的企业智慧印证了邓雷耳的论断。“观看一场你在比赛中把对手打得一败涂地的影片，不会让你学到多少东西。”宝洁首席执行官雷富礼说，“你或许很开心，但不会学到任何东西。只有观看你在比赛中被打得惨败，或在比赛中自以为会赢，结果却失败的影片，你才会真正学到很多东西。在宝洁公司，我们真正深入了解自己做得不好的事情。开会时，讨论重点是描述自己怎么会搞砸，在哪个方面搞砸了以及为什么会搞砸，自己从中学到了什么，下次准备做出什么改变。当人们刚加入公司时，这样做让他们觉得不舒服，因为人的天性是希望谈论哪些事情做得好。”

    从理论和经验两方面看，研究失败的论点都是如此有价值，那企业为何不这样做呢？有时候，是因为存在技术障碍。凯农和埃德蒙森写道，例如，由于缺乏诊断问题、设计试验定量或定性分析以及控制统计流程方面的专长，企业从失败中学习的能力便会大打折扣。

    同样，如果不能广泛了解潜在的相互关联，并由此对跨职能工作加以管理，要认识到事物何时出错也比较困难。通过培训，可以相对较为容易地克服技术障碍。

    当你应对从失败中学习的技术与心理障碍时，必须培养起主动而及时地辨识失败的能力。凯农和埃德蒙森援引了放射医学界的一个例子，说明如何做到这一点。在放射医学界，读乳房透视片本来就存在诸多困难，因此，即便是X光读片专家，也会出现10%～15%的预期失误率。所以，未能分辨出几个肿瘤的放射师，可能并不感到有多大动力要从此类失败中学习——毕竟，失误是预料之中的事。但是，当金·阿德考克（Kim Adcock）医生担任科罗拉多州凯撒·培门南特（Kaiser Permanente）医院首席放射师的时候，他看到了这个问题。于是，通过利用其病员记录中的纵向数据，该医院能够为每个读片者提供详细的反馈，从而让他们知道，自己的表现在何时落在可接受的范围之外。

    仅仅明辨失败还不够——你必须用富有见解的分析和讨论加以跟进。在凯撒·培门南特医院，仅仅向X光读片者说明他们的失误多得不可接受是不够的，读片者还必须能够发现“自己读片失误中的规律，或觉察可以加以纠正的特定弱点”。凯农和埃德蒙森写道。阿德考克让读片者有可能重新审查误读的X光片，这样，他们就正好能做到这一点。

                                  分析和讨论

    需要有正式流程来管理从失败中搜集的点滴知识，以便克服人们对失败退避三舍的心理。在明尼苏达州的儿童医院，首席运营官朱丽·莫拉斯（Julie Morath）通过做出结构性变革来消除该机构对失败研究的厌恶，以“创建可以明辨、分析失败并从中学习的环境”。莫拉斯建立的“病员安全指导委员会”决定，所有失败要加以分析，这样，不仅是严重医疗事故，在发生小规模失误或“毫厘之差”之后，都要开展“专题案例研究”。这种正式评审的结果，是在临床医疗小组中自发组建起了安全行动团队，帮助医护单位更好地了解并减少医疗失误。

    像儿童医院实施的那种正式流程，需要先建立信任关系，人们才会愿意承认自己的失败。如果人们相信讨论失败会对自己认为有价值的事业产生促进作用，他们就会很愿意这样做。但许多企业还学会了创建信任关系，让交流错误成为可能。例如拿英国石油公司的“同侪协助”计划来说，通过这种计划，面临具体问题的经理人可利用英国石油公司遍布全球的经营网络，从曾面临相似问题的其他部门人员那里汲取知识与经验。这种“咨询”通常持续一到两天，四到五名同事跟“东道主团队”会面。这种小群体的安排，加之日程中还安排了联谊时间，有助于参与者营建信任关系。谈话的议题固然针对失败，但重点不在于追悔或沉浸于过去的错误，而是探讨一个经理人可以如何帮助另一个同事避免他已经犯下的错误。“同侪协助”的架构利用员工希望改善公司业绩的共同心愿，创建合适的环境，让他们分享丰富的知识。

  开展试验

    从失败中学习的第三个基本流程——有意识的试验，“或许最不易为人理解，同时又是最刺激的。”凯农和埃德蒙森写道，因为这不仅需要明辨并分析失败，而且要积极寻求造成失败的原因。

    在IBM公司的“首次采用”计划中，可以找到这种故意试验的事例。该计划力图将某客户跟当前IBM公司某项研究出现的特定前沿问题对应起来。其中一个项目，是把IBM公司当时对所谓“快速查找算法”的研究跟某家试图精简其药品设计流程的制药公司配对。

  “最初，我们希望协作带来产品的方案，IBM公司可以向制药业市场推出此产品方案。”该项目研究方面的负责人莎伦·纽恩斯说，“但是，我们最终得出结论，我们没有足够大的市场机会：技术过于复杂，而其应用范围则过于狭小。但该项技术的核心匹配算法，在正处成长的安全保卫市场找到了立足之地，应用于某个大范围的指纹匹配产品。”

    “理想化地来说，我们希望自己的所有研究都转化为项目。”“首次应用”计划销售方面的负责人玛丽·乔·弗莱德里希说，“但假如我们这方面的成功率是100%，我们就知道自己设计的研究项目风险不足。”

    当美洲银行于2000年推出项目，学习如何让银行业务随客户财富同步增长的时候，主管们预计采用的失败率为30%。但新服务概念的实际失败率为10%，这表明，员工在尝试新产品方案方面做得还不够大胆。主管们很快确定，问题出在奖励体制，该体制的做法跟倡导试验的目标格格不入。在对新服务概念加以试验的25家分行中，员工的薪酬却是按照销售额而定的。事实上，员工说服客户开设支票账户会得到奖励，而让客户尝试应用更为创新的服务概念却得不到奖励，因为这跟销售额没有直接的关系。

    如果把奖励跟创新目标相结合，员工就更有可能尝试风险更大的试验，并在此类试验失败时获取知识。