自上而下的管理模式还会造成以下问题：

　　1、 员工缺少工作成就感。即便是按照上级的思路去执行并获得了成功，也不会有太大的成就感，只有按照自己的思路去执行并获得了成功，才会产生最强烈的成就感，因为只有这样才会产生“这件事从头到尾都是我干的”的感觉。

　　2、 员工感觉是在为上级而不是为了自己而工作，因而对工作失去热情，工作也会比较被动。

　　3、 上级的指挥很容易脱离现场的实际，而身在现场的员工却难以参与到管理中来。

　　通过以上分析，可以清楚地认识到，自上而下的管理模式最大的问题在于制约了员工能力的提升。由此，自下而上的管理模式被发展出来，如图5所示，自下而上的管理模式强调由下级提出工作的思路，并通过汇报的方式向上级反馈，上级认真倾听后提出修改意见，并提供工作方法和思维方式上的建议，然后由下级进行修改后再汇报，如此往复直至达成意见的一致。具体情况见图6.

　　“按领域分工”分给每一位员工一块“自留地”，而自下而上的管理模式又使员工站在了“主人翁”的立场上来管理这块“自留地”，这无疑会使员工的工作积极性大增。通过下级“说服”上级的方式促成工作的开展，使下级不断推动上级来开展工作，不论是下级还是上级都会感到工作的和谐与激情。上级在整个过程中对下级的工作思路和工作方法进行指点，完成了从“管理员工” 到“帮助员工进行自我管理”的角色转变，会真正使上下级的关系变得更和谐，工作的开展也更加顺畅。

　　诚然，事事都要“自下而上”不太实际，这个过程毕竟还需要上级来把握。但笔者认为这个过程应当不需要太长的时间，“自下而上”的过程本来就是一个将上级的工作思路和工作方法传递给下级的过程，就好像武侠小说中的“内功传递”一样，每一次 “汇报－评价”的反复都会使员工获得大量的工作经验，也就是积累了“内功”；若干次反复之后，员工就形成了与上级同样的工作思路和工作方法，于是针对每一项工作“汇报－评价”的次数就会越来越少，而这时，员工已经逐渐成长起来，并成为上级的后备人才。

　　在每一项工作中，规划设计的过程集中了更多的思考点，更能锻炼人的思维体系，自下而上的管理模式使员工可以自主规划和设计自己的工作，获得了更多的锻炼机会，当然，上级也应当从人才培养的角度出发，“将最有营养的那块骨头留给下级来啃”，激励和指导员工在工作中主动思考，“知其然，并知其所以然”，这样，无论是下级还是上级都能获得最大程度的提升。

　　需要再次重申的是，人才培养需要的是一种“机制”，这种“机制”是从人的能力提升的实质过程出发，把企业关于用人的主要行为都设置为“有利于深度激发和训练员工思考力的模式”。这样，员工在日常的工作中每时每刻都在接受训练，如果再辅以适当的脱岗培训，企业的人才培养就会更加充满活力。