一家店、两家店、区域为王、全国连锁……

连锁企业得以快速复制成功，关键在于如何构建“以标准化为前提的差异化经营体系”。

连锁体系的构建意味着快速复制的可行，主要包括三模块：

一是流程再造体系，目的是“谁都会做”；

二是人才复制体系，目的是“谁都能做”；

三是督导执行体系，目的是“谁都去做”！

但为什么还有很多连锁企业困惑：为什么我的连锁企业快速复制的同时效益得不到复制，为什么我的连锁企业规模见长的同时顾客流失严重，为什么我的连锁企业……

尽管连锁的奥秘就四个字—复制成功，但连锁企业的复制毕竟不是简单的CTRL+C。

近期诸多连锁企业纷纷回归直营，因为效益好的店复制不出来：复制的加盟店生意不好，许多连锁总部只好收回来直营，把外部矛盾变成外部矛盾；好的连锁门店模式“固化”不下来，各店都强调商圈的差异，开出来的店千店千面；好多连锁企业流程写了一堆，没人看、没有用，成了一堆废纸，甚至有些连锁企业的流程管理走入了极端化：要不太复杂，员工看了也不会做；要不太简单，员工看了也不会做；部门之间扯皮内耗，每个部门都只关心自己绩效，管理失控……

面对连锁企业复制中的种种弊端，我们如何各个击破呢？诊断篇：减肥企业要连锁，连锁要复制成功，要做的第一件事：减肥。

在连锁总部和门店的商品管理中，常有这样的论调：“每增加一个单品，顾客多一个选择; 每增加一个规格，销量也会自动累加。”

这是传统商品管理谬误的延伸：传统思维认为，顾客在面临购物选择时，总会“很理性的”综合加权考虑成本和利益，然后挑较好的。

但在门店实际购物时，消费者行为研究发现，顾客“冲动性购买”的比例越来越高，“感性购买”的比例越来越高！

例如你商品的海洋中挑选商品时，是否曾心烦意乱？其实货架上的商品种类越多，却并一定就能收到更好的效果。

当顾客面临太多选择时，尤其是这些商品之间差异很小时，人们就只有“被淹没感”，购买的欲望反而减少。

如何给门店减肥瘦身，减少门店“品满为患”的商品结构，答案在于“共同单品”的管理。诊断篇共同单品连锁的核心，在于复制。复制的基础，在于共同单品的管理。

例如，当前某连锁企业总部系统中的数万个商品中，只有18%个属于共同单品，门店实际售卖商品五花八门，各店“连而不锁”。

以共同单品为基础的，构建差异化经营体系，才可以实现连锁经营的终极目标——可复制性。

毕竟，有了共同单品，采购才可以量化采购、量化销售；有了共同单品，物流才可以选择进仓配送商品；有了共同单品，门店才可能实施模块化的品类设计。

当然，各店商圈有所差异，我们可以在共同单品的基础上，考虑个性化的差异性经营。

一个成功的连锁企业，必须实现从“大锅饭”管理到按业态差异化经营的差异化转变。

例如，将门店按照顾客属性和面积大小，分成几种不同业态集群，实施差异化定位制定商品经营策略；这样，采购就可以同时管理几套不同的商品结构表，按业态来进行商品管理。

此外，单店差异化要求药店必须充分考虑各店的差异化竞争环境。就门店而言，在共同单品的基础上，一般要保证10-20%的预留差异化商品；在货架分配上，可按照433公平货架分配原则，根据面积大小的差异，对各品类进行差异化的面积配置。策略篇：如何落地

经常听到许多连锁企业抱怨：

招人难，找到合适的人更难；

门店快速扩张，店长培养的速度跟不上开店的速度；

知人难识人更难，培养了半天“恨铁不成钢、阿斗扶不上墙”；

店长能力强，门店生意就好；

店长能力差，门店生意一落千丈……

到哪里去“变”出来那么多能力强的店长！如果象孙悟空一样，拔根毫毛一吹说“变”马上“变”就好了……

就连锁企业而言，人才复制的道路其实很清晰：把复杂的事情简单化，把简单化的事情量化，把量化的事情模块化，把模块化的事情进行复制。

例如某连锁公司的营运手册把运营工作分为几十个段，详细说明各工作段事先应准备的项目、操作步骤、岗位职责。员工入职后将逐步学习各工作段，表现突出的员工会晋升为助理，训练员表现好可以进入管理人员。员工的晋升以内部提拔为主，所有人员必须高标准地掌握基本岗位操作并通过岗位工作考核。通过标准化的作业管理，可以实现：

小到洗手有程序，大到管理有手册。