在我的脑海里有一条微笑曲线，它让我想起战略管理老师讲过的一段话：市场上规模最小和最大的企业赚钱最多，中间不大不小的企业往往赚不了什么钱，原因是小企业比较灵活，可以靠战术取胜，大企业有规模，可以靠战略取胜，不大不小的企业既缺乏灵活性，又缺乏规模，很容易被挤出市场。企业要想活得好只有两条路线，要么安心做小，靠个人本事赚钱，要么做强做大，靠系统力量赚钱，没有中间路线可走。刚开始我觉得老师说得有点绝对，后来明白，中间区域是企业做大做强需要经历的雷区，必须快速穿过，不可久留。据统计，中国企业的平均寿命是2.9年，很多企业都是抱着做强的想法，可是却在穿越雷区的时候死掉了，他们为什么会失败？那些成功企业的秘诀又是什么？

在信息爆炸时代，新知识层出不穷，给现代人带来两个弊病：一是追逐新知识，忽略了最有营养的传统和基础知识；二是由于信息获取便利，人们习惯于接收知识而不是思考，从而丧失思考能力。现代人往往不缺乏知识，但缺乏常识和思考。企业管理者不妨回到原点去思考企业的问题，有时众里寻她千百度，募然回首，答案就在原点处。本文为饶心吾原创，希望通过对几个基本问题－企业、管理、培训、咨询－的思考，给管理者带来一点启示。

首先是“企业”，德鲁克认为企业是一个介于个人和社会之间的组织，人是企业的基础，中国文化对企业的理解也是如此。我们看企字，上面是人，下面是止，表示企业因为人而存在，如果人没了，企业就停止。所以，人是企业最核心的要素和最重要的资产。这里的人包括经营者、管理者，员工，客户，合作者以及其它和企业相关的人。所有人连起来构成一个循环的价值链，当这条链运转良好的时候，企业的利润就像雪球一样越滚越大，反之，越滚越小。每个环节的人就像是生产金蛋的鹅，经理人最重要的任务就是照顾好他们，保证他们健康，才能源源不断地收获金蛋。很多年前我遇到一个欧洲跨国公司总裁，他的公司遍布欧洲和东南亚国家，全球拥有三千名员工。我问他为什么做得这么成功，他讲的六个因素中第一个是people skill（人的技能）。我很好奇他为什么不说communication（沟通）,而是people skill（人的技能），这位总裁告诉我，一个优秀经理人仅仅会沟通远远不够，必须掌握和人有关的所有技能，比如识人、用人的能力、教育能力、影响能力、激励能力等等。

我认为，在竞争激烈的今天，管理者的全部努力就为了两件事，一是提高自己的产能产出，二是提高别人的产能产出。要做好这两件事，需要的就是people skill。企业的问题，归根结底是管理者的问题，不是管理者本身的问题，就是管理者管理别人出了问题。没有管不好的企业，只有管不好企业的管理者。管理者的问题，要么是心态和思维模式的问题，性格的问题，能力的问题，或者方法的问题等等。解决这些问题的前提是管理者能意识到问题。现实中很多企业老板和经理人常常把公司的问题归结到社会环境和公司员工身上，很少从自身寻找原因。要找到管理者自身的问题，可以通过管理者自我反省、反思，还可以寻求企业顾问的帮助，以便问题可以得到更快，更彻底，更全面的解决。

解决好“企”的事情，接下就是“业”了。业字在后，表示企业最终目的是要有业绩，获取利润是企业活动的中心任务。我很欣赏芭蕾舞演员奋力摆脱地球引力的束缚，踮着脚尖跳跃、旋转的精湛技艺。我看过一个著名芭蕾演员的访谈节目，主持人问她在舞台上旋转不倒的秘诀是什么，她说开始转圈的时候她会在舞台上选一个地方作为焦点，只要盯着那个点，就不会摔倒。这句话给我留下深刻印象，经营企业和跳芭蕾一样，需要有焦点才能保证企业持续发展，焦点就是企业的业绩。实际工作中很多人偏离这个准则，有些管理者选人完全凭感觉和喜好，喜欢用那些平庸但善于吹捧，让自己高兴的人，那些能干却不善讨好的人得不到重用，这种管理者是以自己为中心。有些管理者一见到竞争对手就想到拼杀，将竞争者置之死地而后快，杀敌一千自损八百，这种管理者是以对手为中心，如果他们牢记企业的赢利准则，与竞争者坐下来协商，就可以争取双赢。还有些是以理想为中心，以过程为中心，以面子为中心，等等，有多少种偏离业绩的做法，就有多少种死法。由此可见，“企”和“业”是企业做强的根基。

第二，“管理”。企业在创业阶段，业绩主要依靠创业者的聪明才智，当企业发展到一定规模的时候，业绩既要靠个体的力量，也要靠系统的力量。如果把企业比作是一辆车，战略就像是路标，保证企业走正确的路。流程、制度和文化是车的各个零部件。好的战略能提高企业和市场的契合度，帮助企业找准最佳盈利点和盈利模式，帮助企业获得最大利润。高效的流程，有效的激励机制和优秀的企业文化能增加企业的协同性，提高企业的运营效率。系统的质量依赖于管理，决定了企业的绩效水平。管理的精妙在于“管”，做正确的事情，和“理”，正确地做事情。企业要做强，必须加强系统管理，管理不好，导致系统内部消耗，三个臭皮匠的功力甚至不如一个臭皮匠，最终将企业拖垮；管理得好，系统效率高，三个臭皮匠能赛过诸葛亮，企业就进入良性循环，迅速做大做强。

第三，“培训”。刀不磨要生锈，人不学习要落后。时代在变，思想观念、技能都要更新换代，不断的跨界，学习不同领域的知识才能制胜，人才素质在水涨船高，昨天你还领先，可能明天就被对手超过了，现代企业的竞争说穿了就是人才的竞争。培训是提高员工素质的重要途径和手段，明智的企业家愈来清醒地认识到培训是企业发展不可忽视的“人本投资”,是提高企业“造血功能”的根本途径。美国的一项研究资料表明,企业技术创新的最佳投资比例是 5 ：5 ，即人本投资和硬件投资各占 50% 。人本投资作用于机械设备的硬件投资后，产出的效益成倍增加。在同样的设备条件下，增加人本投资，可达到投 1 产 8 的投入产出比。事实证明，人才是企业的第一资源，有了一流的人才，就可以开发一流的产品，创造一流的业绩，企业就可以在市场竞争中立于不败之地。培训可以请外面的培训机构，也可以是企业自己人做。饶心吾认为，一位优秀的管理者，同时也应该是一位优秀的培训师，他不仅重视培训，而且善于通过言传身教，把企业的发展战略、经营理念、管理模式、价值取向、文化氛围等带给每位员工，培养企业的团队精神，让大家团结在自己的旗帜下，凝聚一股强大的力量勇往直前。

第四是“咨询”。由于激烈的市场竞争，企业会遇到各种各样复杂的问题，俗话说“当局者迷”，企业领导由于身受各种利害关系、感情、个人经验影响，看问题难免有局限性，而专业咨询师以“第三只眼睛”来观察，其客观性程度较高，以理性、客观和科学见长的专业管理咨询机构成为了企业主要的外脑。企业需要管理咨询，首先是专业化分工的产物。咨询顾问有充足的时间和精力来对需要咨询的问题进行调研、分析、思考和设计，相比于整日忙于事务的企业管理人员来说，显然具有更高的工作效率。这样企业可以在最短的时间内获得企业成功的经验，避免走弯路，节约大量时间和精力。其次，由于咨询公司专门从事企业咨询工作，接触的企业比较多，熟悉在不同背景下的管理路径，掌握了较多的专业知识和技能，因此，他们能比企业自身的人员更全面、更系统、更科学。管理咨询机构就像是企业的医生和军师，当企业遇到难题无法解决的时候，可以寻求咨询机构的支持。

饶心吾认为，企业的很多问题不是由于知识不够，而是常识和思考不够造成的，管理者缺乏思考，不知道什么是正确的事情，也不知道如何正确地做事。失败的企业各个不同，成功的企业个个相似，成功的企业做了很多应该做的事情，而失败的企业有很多应该做的事情都没有去做。用一句话来概括就是，思路决定出路，执行决定胜负。