一、集团的发展

中国的集团公司历史不长，集团公司总部的功能定位更是一个新的问题。

不同管控模式下集团总部扮演的角色是不同的。

如采用财务管控型的集团公司，其总部集权程度低；而采用操作管控型的集团公司，其总部的集权程度就高。

但不论总部集权程度如何，其目标都应该是为集团整体创造协同而带来的1+1大于2的集团化附加价值。

因此，总部职能定位应为集团整体提供附加价值。如果总部定位不合理，不仅不会带来附加价值，反而还会带来毁损价值。

比如：集团公司的治理结构不健全，对总经理的监管缺位而导致总经理决策严重失误;集团公司组织结构不合理，总部各部门之间以及与下属企业相互扯皮，管理管理层次多，经营决策官僚化，贻误商机；总部不能对下属业务单位提供必要的技术支持及内行指导，绩效考核指标片面，误导业务单位经营活动等等。

传统的集团化管控是集团公司以资本为主要联结纽带，以集团章程、契约或协议为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。从管理的一般逻辑来说，集团总部与分支机构的经济关系决定了集团公司的管控模式。

这就涉及到三个层面的问题：

首先是集团管理模式的确定，即总部对下属企业的管控模式；其次是公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择、对集团重要资源的管控方式（如对人、财、物的管控体系）以及绩效管理体系的建立；再次是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。

不管涉及哪一种形态，传统集团化涉及问题就是七个：

（1）管控定位

（2）考核定位

（2）组织结构

（3）责权分配

（4）职能职责

（5）业务流程

（6）目标控制

（7）考核反馈

其核心基本集中在，管控模式与考核二个方向，这就导致中国普遍集团化管控成在的问题：

（1）总部与子（分公司、事业部）公司的管理权争夺矛盾

（2）总部与职能部门的协助、支持矛盾

从形态上来讲这是系统问题，不是单个部门或者个人问题亦或者个别事件问题，要解决必须深入根源，从系统结构调试才能治本！

通过多年对深入企业一对一辅导及与企业高层、实际负责人交流沟通及对国内做集团化比较早的企业研究，我认为集团化管控在最近五年内已经朝着二个新的趋势发展：

其一：是集团总部从管控型转变为服务型；

其二：集团风险控制成为总部与分部分权的基础与核心控制体系。

二、集团化发展的新趋势

2011年3月15日，央视曝光了济源双汇“瘦肉精事件”，当天，双汇集团股票跌停、市值蒸发103亿元，短短10多天影响集团销售额10多亿元。更深远的影响是，双汇花费20年精心打造的放心肉品牌受到公众质疑。事后，双汇董事长万隆通过媒体向公众表示，将彻查子公司济源双汇相关负责人，实施对生猪逐头检测的新政。让我们关注的是，子公司济源双汇溺水，为什么母公司双汇集团要陪着一起遭难？

万隆事后反省，坦诚了集团管控的困惑：双汇集团越来越大，集团总部对子公司的上下管控可以做到，但是缺乏彼此的协同，责任不到位，总部和子公司没有形成合力，反而造成了管理的递减效应。

通过多年对深入企业一对一辅导及与企业高层、实际负责人交流沟通及对国内做集团化比较早的企业研究；如华润、青啤、中远、保利、万科等，我们得出一个结论；

集团管控演变至今，“控”正在失去核心地位，企业更加关注如何把有人力、财务和信息技术、标准化建设、文化管控等资源协同起来，聚焦到企业的发展战略上。

因此，新的集团化管控发展趋势是总部和子公司之间更多的是协调、共享，从而形成合力，提升集团资源整体价值。

最直接凸显在：文化、管控标准、产品标准、信息共享、人才输出五个部分。

实际上，双汇案例也从反面证明了这个演变。集团总部不能只做高高在上的裁判员，通过设定简单规则和标准对子公司进行奖惩，而是要创造机会进行协同，防患于未然，才能避免险情。

中国经过20多年的高速成长，无论在制造业、服务业还是流通领域，都涌现了如双汇一样全国经营的集团企业，有的甚至还拓展到海外。企业的规模越来越大，但是，大而不强的短板也随之凸显。

根据《亚洲公共管理》的最新调查：

1.73.5%的企业缺乏文化统筹与人才输出能力；

2.19.5的企业缺乏管控能力；

3.5%的企业缺乏标准化能力；

4.2%缺乏信息共享能力。

之所以产生这样的短板，就是因为这些置身于新商业环境中的企业，还没有捕捉到集团化管控的变化，还没有找到有效的协同方法。

企业在集团化管控过程一方面随着业务的开展不断增强厂房、工地、人员，同时还在想怎么有效控制的问题。

另外一方面企业积累的文化不能够产生复制与影响，企业自己人才无法输出；直接导致结果是名曰；集团化的正规军，其实质依然是游击队的干法。

快速招聘人员进来后没有任何熏陶与训练，直接上战场，干的过程集团公司无法把握，因为游击队的干法本身就无法管控。

三、集团化发展的二大趋势

（一）总部转变为服务

无论是聚焦特定业务的集团企业，或是实施多元化战略的集团；过去集团总部扮演者裁判员的角色，设定规则和标准对分公司的工作进行评判和奖惩。

而过去二十年中国企业集团化建设的实践与发展充分说明，这种模式对大部分企业而言是失败的，只是品牌形式统一了，集团没有发挥出真正的功效和作用。

华为集团总裁任正非在谈到集团机关和一线的关系时说道，“应该让听得见炮声的人来决策。而现在我们恰好是反过来的。机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源, 为了控制运营的风险，设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。”

任正非的弦外之音是，要提高一线业务部门的决策效率和成果，总部的职能必须转变。“总部使用简单的集权无法为下属业务部门创造价值，必须变集权为服务，整合资源给下属业务单元各种有效支持。

比如总部是否具有较强的战略规划能力、是否能够建立全球一体化的人才培养中心等等。”要做集团总部转化为服务总部这一点，我认为集团总部应该做三个转变：

一是人力资源、计划运营、财务等职能部门要了解一线的业务和业务的发展，财务部门是“心腹”、人力资源、计划运营是“左膀右臂”，必须成为转变的核心。

二是多与一线交流，及时反馈问题，根据问题进行归类，定期召开运营会议；形成全集团层面的指导。

三是强化过程控制的跟踪检查，而不是通过往一样，之针对结果做考核。检查提前、结果才能提前、检查提前、自己才能退后。

事实证明2010年开始实施专业化经营的飞亚达集团，近年来的快速增长就是得益于总部的角色转变，与子公司及城市公司形成合力，通过集团总部转变，在城市公司及子公司眼中，总部不是制定标准的官僚；在总部眼中，业务一线也不是总部眼中的盗寇，他们最终成为了利益的共同体。

同时通过世界五百强及中国十强企业的集团化发展上另外一个特点是，其总部有一个很强的幕僚机构——“总管理处”。

这个部门没有管理决策权，更多是参与和建议。但是幕僚不是坐在集团总部做研究，而是分散到各个层级，发现问题，形成报告和建议，它的功能更多是防患于未然，而不是等问题发生上报到总部后再解决。

即是属于事前控制体系，更是为推进集团战略目标的实现而服务。

这一点上任正非华为、李嘉诚长江实业、刘根生蒙牛乳业等走在了前列，他们都拥有强大的幕僚团队，在各个领域中专门为企业做研究，只是这个研究不仅仅局限于发明、创造专业技术成果，而是更大范围的涉及；政治、经济、战略、管控、团队、文化、执行、产品、市场等其研究成果，最终推动企业发展！

（二）风险管控成为分权的核心支柱

集团控制太紧，子公司的效率低，集团放权多了，又会产生失控的状态。集团企业在发展壮大的过程中，领导人的更替、子公司经营团队的震荡、战略执行关键流程的不完善，都会给企业带来各种失控风险。如何保证放权后不失控，考验着企业的生存力。

企业分权需要具备一些必要的条件：一是要有一支高素质的经理人队伍，能够独立担当重任；二是企业文化氛围的认同；三是企业原有的制度比较健全、规范；四是监督机制非常健全。具备了这些条件，就不用怕分权。

美的集团董事长何享健对放权后如何不失控，有着独到的经验。他提出了“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的原则。他认为在集中关键权力的同时，要有程序、有步骤地考虑放权。

比如，美的集团总部设立的资源管理中心牢牢控制了集团的资产，对利润和资金进行集中管理。事业部虽有自己独立的投资权，但每一年事业部都要提前上报投资规划，由集团企划投资部根据一年的投资规划统一安排。

他敢于分权，也是基于对自身条件的审慎考虑。

通过一系列制度、队伍的建设，打造了防止失控的预警机制。

预警可以对可预测的问题进行预先防范，然而，企业也有预测不到的问题。因此，风险管控不失为一种对问题的事后补救之略。

 实行风险管控，集团层面首先是一把手要负责，集团风险控制中心要负责并层次分解到职能部门，在到下面子公司经营团队都要负责，同时信息化系统把这个过程透明化，才能避免因为内部协作原因产生“贻误战机”及发展成为“裹脚女人”举步不前，害怕承担责任。

从这一点上来讲，集团总部的服务性角色转变成为集团化风险控制的支撑！