李哲贤香港人文素质管理学院首席顾问讲师，著有《我要结果》、《区分智慧》等畅销书籍，其中《我要结果》版权输出到中国香港、中国台湾、新加坡等地，在微观管理学派中影响力巨大！

李博士研究中国战略、管理实践十年时间，是目前中国系统企业运营管理的学术与实践的推动者，以直击问题、犀利语言而闻名！

作为李博士学生亦作为记者的我曾有问道；为什么李博士你做讲座、做训练、做辅导都那么自信呢？

李博士的回答是:“人不能把自己太当回事情，而是要把自己做的事情当一回事！别人尊重你不会是因为你这个人，而是你所做的事情结果。我的信心来源与我能够把咨询、培训的内容给予落地，就是实践辅导，在实践辅导期间有清晰的量化指标，比如；企业正面文化发展、全员执行效率、企业事前、事中、事后管控系统的建设、企业绩效提升多少等！而不是提供报告、提供一个培训，这样服务单位就很清晰我的变换在哪里，李博士为我们提升了哪些地方！当获合作单位获得实质改变、提升的时候，自然就尊重你！”

李博士的回答正如他常讲的一句话:“结果证明尊严、结果证明价值”，好的结果才是信心的源泉！

在征得李哲贤博士同意后，我整理出李哲贤博士在深圳大学的一次演讲文稿，希望为更多管理者提供智慧的启发！

《别说你知道什么是结果管理》

别说你知道什么是结果，你告诉什么是管理，我就知道你是不是真的知道！你只是在讲韦伯行政管理、法约尔经营管理、泰勒科学管理、克鲁克的现代管理的一个名词而已！

管理就是配置资源保障“每一个人、每一天、每一件事情做出结果，而管理的最终结果才是完成企业目标”，这就是管理的定义，也可以讲是李博士对结果管理的定义！

企业只讲要结果、做结果，而没有层层建立事情、事中、事后全体系支撑保障的结果管理，只是“伪结果管理”、只是一个“管理名词”而已！

如果你认为我已经有了；

事前；定目标、做计划，还签订经济责任书

事中；做执行、做协调沟通

事后；做KPI考核、甚至做淘汰

那我依然遗憾的告诉你，你和中国95%企业一样，在做目标管理，而不是结果管理！因为你的KPI考核必须是结果出来才可以考核的，而不是在保障“每一个员工、每一天、每一件事情”做出好的结果！

全中国活得最长的企业会是“海尔”，但不会是最大的，因为他有一套”OEC”模式，从斜坡球理论来讲，他有了止住点。“OEC系统”就是保障“每一个员工、每一天、每一件事情做出结果”。

正因为如此，“海尔”才是全中国第一个成功定义并做出“SUB”模式的企业，清晰定义成本中心、利润中心、收入中心。

正因为如此“海尔”才会又做“人单合一模式”，又是全中国第一

正因为如此“海尔”才会又做“创造顾客感动”，又是全中国第一

如果你细心观察，海尔的媒体广告逐步减少，甚至部分退出了我们的视野，但依然销量不减！

在本世纪初，万科正是看见了海尔的“OEC”模式的强大威力，才直接导入“PDCA模式”，因为海尔的“OEC模式”的根本就是从“PDCA”来的，只不过更加中国化！

你看现在的能超越区域在全国发展的房地产企业那一个不强调“结果管理”，但都不能和万科一样，就是他们把“结果管理”当做了一个管理名词与管理要求，而不是全体系支撑，成为企业核心管控模式！

我们在看数据从05年开始，中国工业企业不断学习“福特流水线管理模式”、“丰田模块化模式”，为什么效果甚微，根本问题在于没有以结果为核心进行建立全体系核心管控支撑！

今年国资委下文件要求央企、国企进行为期三年的改善、提升、做结果，并进行专项资金支持，连国资委都从战略的高度都清晰思辨企业管理方式，这是一个伟大的进步。

但如果我们的央企、国企决策者没有真正认识改善提升就是基于戴明博士的“PDCA”做结果管理并进行全体系支撑做的话，其结果很可能改善、提升、做结果只会“沦陷”为一个名词，而不是一个结果。

有的博士生会问；李博士，我已经研究了管理三年了，已经做了很多社会实践，已经做了许多项目了，甚至好多是全国知名企业管理咨询项目！我掌握了生产管理到质量管理、从质量管理到经营管理，从经营管理到人本管理我都掌握了发展规律、运行方式；并能清晰诊断。难道我还不够资格毕业做管理者吗？

我要回答的是二个点：

你做的咨询项目有没有落地、有没有量化，对企业生产的实质绩效提升多少？

在我做的任何一个辅导项目中，最基本有五个评估要素：正面文化提升率、执行效率提升率、结果产生率、企业绩效提升率、部门协作改善率。因为我不是在做理论、做咨询，而是结合企业在做落地，相信刚才的红双喜集团、美特斯投资、正泰集团的客户见证分享已证明这一点。

所以你做了项目，你后期有没有问企业落地了吗？产生什么绩效呢？

我问了，企业的回答是我们做了很多咨询，报告都很好，就是无法落地。

你讲的生产管理、质量管理、经营管理、人本管理只是一个基于工业革命的宏观大环境的产物，而不是中国的宏观管理发展实践的产物。

中国宏观管理历程，是从80年代末，90年代初开始的，那个时候我们的管理基本没有管理思想，只是随着个体工商户从业人员增加，才逐步想怎么管理；最直接的做法是借鉴当时军队管理、学校管理。你认真翻阅对比整个90年代的管理现状是伴随着暴力、威胁、恐吓、高墙式的管理。

当然其中重要一个环节是劳动者本身！

90年代以四川、河南出门打工为人数之最，我们可以称之为第一代“打工族”，他们对食、宿基本没有要求，只求吃饱饭，有片瓦遮头，已经足以。

对他们来讲，打工挣钱回家，才是“正道”！

所以这个基于“限制人”的管理在“特定时期”的管理方式。

而2000年—2002年左右，这种基于对人的管理方式，立即来了一个360度的大转折，由基于对“人身”的管理发展到了对“精神的激励”管理！

为什么会这样呢？原因很简单，就业者发生了变化，变成年轻一代，他们的维权意识、民主意识、独立意识增强，不再接受限制式的管理，而需要梦想、愿景，这就是为什么你看见满大街都在“洗脑”。与此科技的进步强化了信息的传递与沟通，增强了劳动者的视野！

这就是中国管理宏观的发展历程，在这个过程中能够快速结合西方管理科学的企业，都成为了一流企业，国际化程度较高的企业，其他的都是“很中国的企业”。

我们现在的管理者通过这个宏观的管理过程洗礼，不断练就出在企业微观管理上定目标、做计划的超强能力，而不是做执行、做结果管理！我希望我们这一届毕业的管理学博士可以成为推动中国结果管理的现行者，这也是企业真正最需要的高级管理人才！

---摘自李哲贤博士深圳大学管理学博士毕业指导会演讲《结果管理全流程体系之二 别说你知道什么是结果管理》