产品经理是一个没有绝对权利指挥别人却要为项目负责的工种，虽然老板口口声声说是产品主导，我们工作的头衔是产品“经理”，但具体工作中我们都知道，其实很多时候需要靠个人的影响力来推动整个项目的发展，所以会有很多产品想知道怎么才能拥有这样的领导力、影响力，被推荐了很多诸如《影响力》这样的书，掌握了一些表层的技巧之后，还是需要有本质上的修炼。
本人的个性不是那种强势的，就是和别人相处的时候会特别考虑别人的意见，有时甚至会妥协别人的意见。但是现在突然觉得自己想要培养出一些气场了……
很多人以为，领导别人，是靠“气场”，“权力”，压倒别人，错了。连”领导“是什么意思都搞错了。
所谓领导，是指，”你心甘情愿跟我来“。
那人家为什么要心甘情愿跟着我来？
1、我有更高的视野，更远的眼界，能看到你看不到的地方，你跟着我，你能找到你自己找不到的方向。
2、跟着我，你能变成一个更好，更优秀的人，到达一个你自己到达不了的高度。
3、跟着我，我不会亏待你，不会放弃你。我们一起前进，面对低谷，面对高峰。
如果你做到这些，你自然成为一个领导。
如果你不能，一切气场，皆是虚妄，一切跟随，都是假象。
这个问题其实很典型，反映出很多没有做过“领导”的人会有的误区：有强势的气场才能领导。但事实上，大多数时候，人不需要强势也可以扮演领导角色；换句话说，领导有很多类型。
根据总统传记作家James MacGregor Burns提出的理论框架和组织心理学家Bernard M.Bass在其基础上进行丰富并扩展的理论，领导一般有三种：
1.交易型领导（Transactional Leadership）
2.感召型领导（Transformational Leadership，国内普遍翻译成“变革型领导”，这里因为我叙述的重心在组织关系上，所以采用“感召”这个意向）
3.放羊型领导（laissez faire），其中第三种不能算作领导，所以大多数人主要对比前两种。
交易型领导，顾名思义，和手下“做交易”。他们会为目标的达成设定明确的奖惩标准，严格执行奖惩措施，以结果为导向，在上下关系中讲究服从和权威。因为他们结果导向、标准清晰、控制严格、赏罚分明、树立权威的风格，所以这种领导容易被下级看成监工。我们常常听说的“KPI考核”就是交易型领导常用的手段——达成目标数据就赏、达不成就罚。
感召型领导，不倾向使用客观标准来监控员工，而是通过激发下属的内在驱动力来促成目标的达成。一般来说，他们在上下关系中会更像导师，会倾听下级的需要、鼓励他们进行创新、并与下级一起构建一个梦想或愿景，并尽量地以身作则，成为下级的精神领袖或偶像。与交易型领导相比，这些人在工作上没有非常明确的客观要求，不通过外在因素鞭策员工，而是希望激发员工成为一个更好的人，来达成团队的目标。（国内翻译成“变革型领导”，有“促进员工内在改变”的意思，也有为组织带来变革的意向，也就是编织一个新的愿景对组织进行改革。但这层意思在本文不展开了）
因此有效的领导其实有两种气场（如果排除掉放羊那群人的话），一种是监工型，一种是导师型。
监工的话，为了更好地执行组织纲要和标准，必须要足够强势，这样才能保证在KPI达成上有足够执行力；导师则更软一些，画大饼、讲道理会更多一些，会根据下级的特点和需求出发，以育人为目标，这种领导方式其实对一些重视客观数据和产出的工种是不适用的，但却对下级有相对长远的影响。
题主的性格，看起来像是比较讲道理也比较喜欢迁就别人的，如果硬是要当领袖，不妨考虑走感召型领导的路子，这更符合你的性格。但需要说明的是，感召型领导本身需要人格魅力，且不说你为人编织愿景的能力（忽悠能力），你本身至少需要被下级欣赏或喜爱（somehow女性领导一般都是采取这种路线的），才可能有感召力。而且你能有效感召的员工其实是有数量限制的，小团队还好，几百几千人的大团队，还是需要用客观标准来考核的。过分树立个人感召力容易出乱子，例子我就不举了，你懂的。
最后，即使领导分这两种形态，也不是说每个人都可以对号入座成为其中一种。很多人是不具备领导才能的，既不能严格要求别人，也不能感召别人，而且本身不具备成为一个领导的判断力和责任心，给你这个位置你很可能搞得一团糟或者干脆放羊了。
感召型领导的几个特点，作参考（Ronald E. Riggio）：
1. 己所不欲，勿施于人（下属）；
2. 我的下属明白我的愿景和价值观；
3. 启发他人对我来说很容易；
4. 我的下属经常会被我的热情和正能量感染；
5. 我能主动发现下属的个人需求，并能理解下属的顾虑；
6. 就算一件事我自己做起来很容易，为了提升下属的技能我也愿意交给他做；
8. 我有时会要求下属跳出原有思路，用新的方式来思考问题。
交易型的特点就不列了，上面说的比较多了。
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