导引：科学管理的思维模式构建

一、管理的三大思维模式

互动讲授：思维是管理者头脑的“windows”

1.管理的理性思维与感性思维

1）理性分辨“观点”与“事实”

2）用“5why”法探究真相

2.系统管理思维的建立

1）管理岗位在组织系统中才能体现价值

2）如何用系统思维保障管理的有效性

3.人本思维的重点和内涵

1）以“人力资源”为本，还是以“人力资本”为本

2）移动互联网时代的人本思维特点

二、管理认知决定了思维能力

案例互动：关于马首富--你不知道的管理真相

4.其实认知决定了你的整个世界

1）管理认知与绩效成长

2）个人认知成长的方法和工具

第一讲：目标管理与自我控制

一、目标管理法（MBO）

视频案例：高尔夫公司的目标管理

1.目标管理的内容和本质

1）目标管理的内容及对成果的影响

2）目标管理与自我控制的方法

2.目标管理的作用与精髓

1）目标的制定与分解（SMART）

--将让公司的整体目标细分为具体的部门目标与个人目标

2）目标的传达与控制

--以自我控制式的管理取代支配式的管理或驱策管理

3.目标管理与绩效考核

--目标管理与KPI

第二讲：计划与执行

一、制定有效计划的实战方法

视频案例：韩信凭什么做出完美计划

1.计划的实质

1）计划是思考用的工具

2）计划不是想法是行动

2.计划制定的实战

1）制定计划的视野和格局

2）制定计划必备的知识和经验

3）制定计划必备的能力和工具（5W2H）应用

二、执行与检查

情境案例：我们想要的执行力

3.执行力必备三大基础

1）执行意愿

2）执行能力

3）成果保障

4.执行力评价

--用事实和数据评价执行力（执行力改善表）

5.检查执行成果的工具

1）事前检查、事中检查与事后检查（检查执行表）

2）执行检查的7个标准

第三讲：授权与工作指导

一、授权的本质和方法

互动启示：他的授权方式

1.授权的本质

1）必须学会授权，管理的基本要求

2）对正确的事、找正确的人授权

2.授权的步骤和方法

1）有效授权的步骤

--思考和计划授权的价值和意义

--要达成的结果

--规则和限制

--绩效标准

--被授权人的计划

2）授权“三要”与“三不”

--哪三类任务要授权

--哪三类任务不能授权

二、授权实战启示

视频研讨：顾问的授权方法

3.授权实战技能

1）搞清楚你有多少“权”可以授

2）洞悉你要授权的任务目标及任务执行细节

3）衡量授权后的责任范围

4）用工作指导保障授权的成功率

三、工作指导实战技能

视频互动：教练式工作指导

4.工作指导的4C法与5步骤

1）4C法：清楚、明确、完整、慎重思考

2）5步骤：思考、提供、取得、帮助、反馈

5.工作指导实战方法

1）状况共有的目标

2）任务过程的标准掌控

3）对部属的了解和预估

4）及时支持和协助第四讲：绩效期望拟定与传达

一、绩效期望拟定方法

活动启示：我的期望你不懂

1.上司与部属的期望差异

1）上司的期望重点

2）部属的期望重点

3）矛盾与冲突

2.从岗位职责到“非人”能力拟定期望

1）从岗位职责和要求拟定绩效期望

2）用专业人力资源技能帮助拟定绩效期望

--工作分析的技能

--岗位胜任力维度制定技能

二、绩效期望传达与掌控技能

案例互动：不被晋升的主管

3.绩效期望传达的方法和渠道

1）运用正向传达法传达

2）选定适合渠道传达

3）熟练使用“绩效面谈”技能

4）运用“复盘”技术提升绩效成果

第五讲：有效沟通

一、沟通本质

案例互动：杰克.韦尔奇的沟通秘籍

1.沟通的本质与步骤

1）沟通不在于你说了什么，而在乎对方听到了什么

2）以人为尊，以已为始

2.实现有效沟通的步骤和要领

1）思考、编辑、渠道、输出

2）主动心、同理心

3.不同情景的沟通策略

二、有效职场沟通的方法和技能

1.对上沟通的方法

1）辅佐的心态

2）高估你的上司

3）了解工作类型

--阅读型、聆听型、触摸型/上午型、下午型

4）及时汇报不意外

2.平级协作的沟通方法

1）认同与妥协

2）主动沟通

3）放下专业的傲慢

4）分享与贡献

3.对下沟通的方法

1）沟通是有效的激励

2）避免打击员工

3）沟通绩效，而不是人格

4）尊重与反馈第六讲：用人所长

一、用人所长的意识

案例互动：“飞鱼”的天赋特质

1.如何正确认知人才的“长处”

1）用人所长与容人所短

2）“用人”的人性障碍

---个人喜好

---反射式标签

二、人才甄选与使用方法

1.甄选人才的方法

1）天赋与优势甄选法

---优势识别器的使用

互动测试：DISC测试与评估

2）性格特点甄选法

---DISC性格测试与评估

3）行为与压力甄选法

---核心岗位胜任力行为模型

---核心岗位胜任力压力模型

2.因人而异的团队管理

1）以DISC 为基础的部属激励方法

2）以DISC为基础的团队管理方法第七讲：有效部属培育

一、部属培育的步骤

1.部属培育四步骤

1）分析需求：需要何种培训？

--从员工角度出发

--从任务角度出发

2）确立目标：达到何种结果？

3）实施培训：选择何种方式？

4）评估结果：培训结果怎样？

二、部属培育的技能

1.以任务为导向的培育需求

1）企业培育误区

--我们不是培训机构

--该做的与不该做的

2）以终为始的培育思维

视频互动:教练式培育

2.部属培育实战技能

1）教练式培育技能

2）情境式培育技能

3）授权式培育技能

4）工作指导式培育技能第八讲：高绩效团队打造

一、高绩效团队的要素

活动启示：什么叫真正的团队

1.打造高绩效团队的4个维度

--组织期望、团队领导者、团队成员和资源配置

2.团队成员的特点分析风格风析

3.人际风格和因人而异的分工协作

二、高绩效团队打造的方法

1.明确的目标

--目标的真实来源，企业目标和个人目标统一的方法

2.相互信任

1）建立信任的基础

2）信任的预存原理

3.分工与协作

1）岗位清晰与责任清晰

2）贡献的力量4.沟通良好

--主动沟通的技能

5.优秀的领导

优秀团队领导的五大特质:诚实、前瞻性、魄力、沟通、关注成果

6.有效的激励

--激励80、90后的有效方法

7.合理、完善的制度

--高绩效团队必备三大制度

8.融洽的团队气氛

--用心理行为学方式打造团队氛围

--快乐心锚、互惠凝聚