“建材行业发展前十年，一个产品卖几年都没有问题，接下来的十年，如果大家还沉迷于那个时段的辉煌，以为还可以慢悠悠地往前走，就在犯战略性错误。”顶固集团品牌管理中心总监邹文胜在面对本刊记者采访时语重心长地说。

商务部流通发展司副司长王选庆在7月18日举行的中国家具协会市场委员会成立大会上表示，今年上半年建材家居行业整体业绩不是很理想，全国规模以上建材家居卖场6月销售额为1028亿元，环比下降2.71%；同比下降17%。1～6月累计销售额为5196亿元，同比下降6.19%。

广东顶固集创家居从创立到现在已经走过了十个年头，十年的时间，是一个企业品牌修炼基本功的重要时间，也是一个企业品牌的培育期。应对目前的行业现状，顶固集团的品牌管理中心总监邹文胜表示：顶固的新十年注定是“精细化”的十年。

CMMO：现在家居建材市场是什么样的局面？原因何在？

邹文胜：家居建材行业一好百好的局面已一去不复返。从上半年市场表现来看，终端竞争白热化，市场销量却不温不火，总体存在供大于求的局面。主要原因有两点：一方面，行业需求大幅度缩水，前两年消费者疯狂买房消费前置的后遗症已逐渐明显；另一方面，受心理层面的影响，企业今年在各项投入上也相对保守谨慎，以前搞的一些大型的品牌推广活动，现在都在放缓，这都对销售有一定的影响。

CMMO：顶固今年的广告投放策略是什么样的？也在放缓吗？

邹文胜：我觉得用精细化来描述会更恰当一些。品牌推广的精细化是顶固今年调整的方向。过去，顶固在全国统筹品牌培育高度方面会投入更多的资源，现在推广投入会更多放在市场一线，帮助经销商做一些与当季销售有帮助的活动。现有市场没有这么多的流量，不如花费资源在目标市场，对有直接销售能力的客户产生影响。

具体的投放策略两头并进：一方面针对潜在或直接消费者投放路牌、车体广告。以前在广告投放上可能偏向电视广告，影响整个市区乃至全省市场，现在则偏向具体区域市场，在通往一些正在销售产品的小区的线路牌、车体上做广告，目标更加精准。另一方面，在经销商营销技能的培训方面顶固也做了一些调整，以前培训强调品牌和产品知识的灌输，现在更讲究增强经销商经营一个区域市场的经营能力。协同经销商在小区做一些具体的推广活动，企业与经销商共同来做，费用分担。从市场表现来看，效果非常明显。

CMMO：由粗放式推广转为精细化的推广，肯定是一个系统合力的体现，顶固需要做哪些后台工作？

邹文胜：管理的精细化一定要跟上。以前企业只要产品有创意、在行业中体现差异化，就能做出细分市场。现在这种机会不多，实施难度也在变大。企业间的竞争已上升到综合能力的提升。顶固的管理精细化涉及供应链管理、经销商管理等多个层面。

定制化企业的管理（供应链管理）能力涉及两点：一是企业现有产品供应链的打造是否完善；二是对主业以外配套产品或一些新兴材料的整合能力。

以前建材企业关注自己就可以活得很好，现在新的经营体系中还要考虑整合各种优秀资源到一个产业链中去，否则企业经营很容易出现误判，以至于丧失一些成长机会。

建材家居行业的经销商的管理是个复杂的问题。很多渠道商还是草根企业，优质经销商资源有限，以前企业可以在行业内、品类内直接找省代来开疆拓土，现在则不得不考虑把目光转向跨界经销商。问题是：对这些“新兵”，你还可以当甩手掌柜吗？建材新市场的成长需要和时间赛跑，所以顶固也在加强经销商管理的精细化工作：

1.引导式管理。从赢利模式、经营模式上降低外行经销商切入建材行业的门槛，缩短他们成长的时间。这个不仅要从经销商的角度考虑，还要从整个项目产品的运作系统考虑。比如在产品设计时就不能太复杂，尤其是定制化的产品，可以通过书面材料让外行人能迅速熟悉产品的结构；把产品的消费特点、输入模式通过系统的培训让经销商能够在短时间内了解。企业在其中更多扮演经营顾问的角色。顾问式角色的业务员也会在未来企业最受欢迎，也是真正意义上能帮助客户的销售人员。引导式的管理将取代强压式和处罚式的管理。

2.半员工式管理。在一些营销策略的制定上，经销商应参与企业的经营事务中来，比如顶固现在一些营销会议和营销策略的制定都是和经销商一起做的，把他们作为系统的一部分。让经销商在享受应得利益的同时尽一些义务反哺企业。尤其现在消费者的维权意识、品牌意识、产品质量意识、健康意识越来越强，这要求企业对市场一线信息的把握要及时、快捷，如果有了经销商的帮助，企业会做得更好、更省力。

建材行业的新十年，厂家和经销商的关系会慢慢发生变化，甚至在产权上也发生变化，企业以一定产权比例的方式参与经销商区域市场的运作中去，经销商反过来也会分享企业的成果，厂商一体化的形式会更加具体。

CMMO：除了管理能力的博弈，现在行业竞争的核心因素是什么？

邹文胜：服务至关重要。定制化产品以后由产品决定的因素会越来越小，更多表现为产品是服务的载体。服务是软性的品牌植入。如果服务做得比较到位，从设计环节考虑为客户提供整套产品，在消费者心中，企业就是更加有专业性、服务精神的品牌。所以顶固确定了更契合消费者需求的精细化服务。

为促成服务精细化战略，顶固将销售切成好几个环节，把原来一次性服务消费行为，分成专业化的几段过程。比如，在顶固，前期接待消费者时，销售人员扮好服务角色，强调产品设计风格、品牌调性；销售人员做好服务后将客户需求信息交给测量、安装人员；这些人上客户家中测量和安装，要求具备专业化的技术，并对各种尺寸、数据把握精准，保证测量的尺寸符合公司的标准，对不符合的数据要做好优化，用公司的技术把它解决掉；测量之后，工作交给生产部门完成。最后呈现给消费者的是一个非常符合其个性化需求的产品。以前是一个人完成所有的消费行为，现在是三个人完成一单消费行为。

最后的安装也是不一样的，把产品安装到客户家里，这个过程中也有很多服务标准化的内容，比如如何保护产品运送期间不破损、如何与客户预约等，都会列成程序手册，把以前建材销售中很随意、情绪化的行为转化成固化的流程，让每一个经过培训的业务员都能完成这个服务，使得客户在整个购买安装过程中有一个愉悦的体验。这就是服务的统一性，不同的是每个人都为自己的专业服务。

在顶固内部，企业对营销人员和技术人员的培训也是按照这几大步骤来做，有专业化的导购员培训课程；有测量设计师的培训，让员工领会产品的精髓，把效果设计出来；安装师傅的培训则关注怎样安装才能把产品最好的形象展示出来。

CMMO：顶固品牌经过十余年的成长，在业内也是颇具影响力，你如果看待新十年的品牌建设？

邹文胜：在建材行业做品牌，什么是品牌？什么时候才能称之为品牌？在企业的量还不足以影响这么多消费者的时候，它只是区别于竞争对手的一个牌子而已。品牌需要有大量的消费基础，并从中找到某一点共性，这点共性才是品牌的核心价值。而品牌基础的培育，不是盲目的业务扩张，或关联性的跨界，应该以精细化为盾，不断去挖潜、扩大消费层次，这才是正道。