2013年，你是否正遭遇业绩下滑的局面？

如果你的回复是肯定的，那么不妨扪心自问以下来自一线的7个实用问题：

· 对于公司所有产品的市场、竞争战区，以及所有的部门，是否投入了足够兵力？

· 是否提供了足够多产品，以满足每一种客户的需求？

· 组织阵形设计是否支持所有流程和部门？

· 公司的人员是否分头抓取各自的目标，以求东方不亮西方亮？

· 品牌是否用于许多不同的市场了？

· 在营销上是否采用了多种方法以追求抓住目标客户？

· 广告是否投放在多种不同的媒体/媒介上？

通常，我们都会听到企业家经理们点头称是。

初看上去，这些问题似乎都是每家公司应该努力追求的目标。

但事实恰恰相反。

如果企业家对其中任何一个问题试图回答“YES/是”，就暴露了一个大问题：公司战略缺乏聚焦，复杂度过高。

这几乎是致命性的杀手。而企业家们往往并未意识到。

让我们来探讨7个问题的本质。

真正的好企业，都至少在一个阶段非常聚焦，以降低管理的复杂度和风险性。Less is more，少即是多。德国、日本的很多“隐形冠军”就是明证。这类公司常会把资源和精力投资于核心业务上，而不会分散经营，这就是超越对手的独到之处。

聚焦型企业往往会放弃非核心类客户，更不会为吸引每一位潜在客户而努力。通常，它会把精力用于关注最能获利的客户，这样，它能比对手更好地为这些客户提供服务。

复杂是如何炼成的

企业发展的过程不断遇到各种问题，而许多企业的管理则是不断去设法解决这些问题。长此以往，这些“救火式解决问题”的过程，就形成了各种各样的“习惯和流程”。这将使公司运营变得越发复杂。

通常主要有三种方式会造成管理复杂：

1.成长的烦恼

随着企业的成长，你从一个地区跨越到另一个地区，从一个市场进入另一个新市场；从传统渠道迈入互联网领域；从一个公司，扩张到分公司，到更多分支机构，从单一公司制到集团管理，在发展中，你自然就复杂了。

2.救火式管理

企业每天面对客户的不同需求，经理和一线员工需要更好地解决顾客需求。企业内部救火经常发生，每次救火就产生一项新流程，那么一两年就可能出现几十项新流程，这难免造成管理复杂，组织变得行动迟缓。

3.增加产品

有三种力量通常在推动公司增加新的产品：

首先是业绩增长的渴望。大凡企业家和经理都认为，增加新产品就能占领新市场，就能够增加业绩。这种看法似乎正确，实际上并非如此；

其次，渠道力量有时候也在诱惑你增加新产品，因为这样他们可以赚取你更多的铺货费用；

第三，公司产品研发部门有时候也有冲动，因为提交新产品是他们的职责，但他们并不重视产品是否好销。没过多久，你就会发现公司产品系列化了，这时让你头疼的问题就转为如何处理库存了。

对于大型企业来说，这是常态；对于中小型企业来说，这是灾难。

在我们接触的企业家中，90%以上认为管理太复杂，让自己疲惫不堪。业务的无序增加，区域市场的扩张，以及人员增加导致的组织冗杂，这些都对企业负责人提出了挑战。

唯有化繁为简，方能破茧重生。面对这样的挑战，大部分有远见的企业家会果断行动，着手简化产品线、组织结构和信息技术系统。

不幸的是，在经历一段努力之后，他们终于发现：单纯依赖解决单一领域的复杂性问题，犹如盲人摸象，无论摸着了大象的前腿还是后腿，无异于局部洞察，却忽略了整体的真相。

结果往往是，某个领域虽然看似运作较顺畅，但成本仍然持续成长，决策制定依旧耗时冗长。

向复杂开炮

我们发现，减少管理复杂性的关键，就是围绕复杂性的周边关系来采取行动。不同类型的复杂性都是息息相关的，光是简化某个方面（例如流程），不足以达到效果。

行业公认的隐形冠军之一——嘉华美国留学教育集团在CEO张哲领导下重新聚焦，就是活生生的例子。2009年时，她突然发现，公司深陷复杂泥沼和业绩下滑之中。当时嘉华有10个办事处、3家分公司和超过300家合作院校；它的产品数量过多，为顾客提供了过多的学校选择；所有院校产品中，任一合作院校学生申请比例不足总数的10%。

张哲的任务是将公司重新聚焦。她大胆地推动了改革，努力降低几个关键领域的复杂度。

嘉华原本的策略是同时在各市场区隔竞争，大幅改革后，她先后弱化了分支机构的管控，削减了上百家院校的数量。从此切位，逐步实现中高端留学咨询品牌定位，硕博申请等业务成为公司唯一的关注——硕博申请“头狼产品”的比例提高到了业务的80%。

随着这些方案的落实，占位行动逐步深入。张哲削减了非核心业务和产品数量，重新将团队的目光聚焦在核心业务和主推头狼产品上，重新优化流程，并大幅简化组织，从错综复杂的产品和服务结构，转型为精准客户服务。

如此大刀阔斧的简化行动收到了惊人成效。2009年，开展项目第三个月开始，业绩开始大幅增长，到年底已经实现了90%的同比增长，是同期行业增长率的4倍多。

一般来说，企业很难仅仅简化某一领域，而且这样做通常也不会有任何成效。但如果能像张哲一样，对“聚焦定位、产品、组织、营销和流程”等关键领域，逐一化繁为简，就能产生惊人的乘数效益。向简化的目标每迈进一步，你就会发现更多的改进机会，从而实现更为显著和持久的成果。

1. 定位聚焦

大部分企业，都设法在各个领域寻找机会，通常每个地方都会设法投入，以求获取更大。他们信奉“鸡蛋不要放在同一个篮子”。

而聚焦型的隐形冠军，则长于找出核心业务，投资并强化该业务，形成强悍的竞争力。

一个聚焦企业核心业务要素包括：最具价值的客户、创造独特差异化的能力、动人的产品和渠道网络。这些要素至关重要，隐形冠军大都具有这些特征。聚焦型企业只有在有利于核心业务的前提下，才会增加新业务，进入新市场。

看看海尔（Haier）和格力空调（Gree）两家公司的不同，就可窥知一二。

2000年时，海尔规模是格力的8倍，海尔集团收入是406亿元，而格力集团仅50亿元。随后海尔集团事业多元化，由冰箱、空调、洗衣机进军包括黑色家电、电子、金融、软件、生物、旅游等其他事业，据说家电群一度达到58大门类9200多个规格品种，几乎覆盖了所有家电产品。

而格力则始终如一地专注在空调核心事业上，产品线和规格相当有限。

结果海尔的经营一度在2005-2010年陷入困境。随后，海尔开始了“减肥运动”。

相反，格力创造了傲人业绩，成了空调行业霸主。2012年，海尔集团收入1600亿元，格力集团收入1000亿元，但两者利润相近，约75亿元左右。

聚焦的前提是找到核心业务，企业需要准确地识别哪些才是核心客户、哪些产品是核心产品、哪些市场是核心市场。聚焦重点，能够帮助企业形成核心业务流程，以及支持流程的作战阵形和组织架构，就如格力那样。

其次，聚焦能够帮助企业在最短的时间里形成战斗力和品牌张力。

京东闪电战正是如此。

2012年8月14日，京东商城CEO刘强东在微博上高调发布“打苏宁”，“即日起，京东在全国招收5000名美苏价格情报员，每店派驻2名。任何客户到国美、苏宁购买大家电时，拿出手机用京东客户端比价，如果便宜不足10%，价格情报员现场核实属实，京东立即降价或者现场发券，确保便宜10%！欢迎离退休人员报名，月薪不低于3000元”。京东专门成立“打苏宁指挥部”，闪电战持续3天。

据我观察，刘强东总共发了25条微博，转发量高达55万，预计有2.5亿人次围观了这条微博（含重复阅读）。

京东为何敢挑战零售巨头苏宁？

因为京东聚焦电商，在这个领域京东的力量是苏宁易购的3倍（2012年京东销售额约600亿元，苏宁易购约180亿元），聚焦使京东在电商战区远远领先于传统连锁零售巨头苏宁电器。

京东为何选择微博发动打苏宁战？因为京东CEO刘强东在微博粉丝高达200万，而苏宁系的微博影响力远远落后，因此微博上的京东闪电战，瞬间产生了巨大的攻击力。最终，京东闪电战取得了巨大成功。

京东这次聚焦行动的结果是什么呢？

京东的销售额一路飙升，“20分钟，京东大家电接到将近5000万元的订单”，并且有效地降低了对手“苏宁电器二十周年电庆”对京东业务的影响。

这就是聚焦策略带来的好处。

2．产品聚焦

聚焦型隐形冠军长于向核心顾客提供他们最需要的产品或服务，通常推出新产品或剥离对客户不再有价值的产品。

而大部分常规企业提供各种选择（包括品类、品种、款式、规格等），以吸引每一位顾客。这是典型的以生产为导向的市场推动，容易失败。

大部分企业通常因为许多原因扩张产品线、增加产品款式、功能等，他们以为这些是为消费者着想，会赢得客户的购买。然而，这些“增加”，并不会赢得销量和消费者满意，相反通常还会造成负面效果，比如，运营成本增加，人力资源吃紧、员工不胜任。

更可怕的是，当产品推向市场时，你会发现营销预算严重不足：到底推广哪个产品？企业家会发现因为产品太多、市场费用显得不足，结果，哪个产品都推不出去。

产品聚焦，则效果显著。聚焦型企业能理解核心客户的需求，专心为核心客户提供有价值的产品。同时，推出新产品时，由于聚焦，营销力量顿显充足，很快就能成功冲出销量。

少即是多。苹果公司就是这样，最著名的iPod、iPad、iPhone，每种都是畅销产品，创造了上万亿美金营收。仅仅2012年，iPhone全球销售达到1.3亿部。你能否认聚焦单一产品的威力吗？

3.营销聚焦

普通企业：什么客户都想抓，什么产品都想推，什么方法都想试。这种贪婪导致营销基本上不会产生什么效果，往往交了很多学费，最后赔了夫人又折兵。

聚焦型企业：了解核心客户的精准信息，并围绕这些精准信息进行营销。他们不会盲目进行营销，也不会花费高昂的营销成本，他们更知道如何舍弃。

在聚焦型企业，高管团队和营销一线人员都明白营销的核心是聚焦。他们不会脱离聚焦而盲目地进行大面积撒网营销，他们会将炮弹集中扔向核心业务战区。在那里，收缩目标将会收获更多。

让我们了解中国领先的在线旅行服务公司携程网是如何成功聚焦营销的。携程网创立于1999年，向超过5000余万注册会员提供包括酒店预订、机票预订、度假预订等旅行服务。2000年至2003年，在全国各地机场、社区、商场等人流中心，你都能看到携程满大街发放携程会员卡。

大街发放会员卡，就是携程网当年聚焦的营销，据统计当年至少发放会员卡2亿张。

2003年12月，携程网在美国纳斯达克上市，创纳市3年来开盘当日涨幅最高纪录。

让我们再看看最近的一个聚焦营销的案例：小米手机。

每个人都想用普通手机的价格购买一部功能强大的高配置的手机。2012年8月16号，小米手机发布会宣布：仅需1999元，就能买“双核1.5G、1G内存、电池1930mAh、800万像素摄像头”的主流高配手机。

如何将小米手机低成本营销出去呢？

小米聚焦网络营销！

首先，一开始就对外放出一个“烟幕弹”，要生产一部高配低价的手机，以此来制造话题，但又不过多透漏小米手机细节，让外界去猜测，让小米手机成为网络持续关注的热点事件！

在整个事件营销过程中，小米集中火力，以新闻发布会引爆公关，通过微博制造话题，进一步整合论坛、视频、新闻、事件推广及多元媒体进行炒作，形成了高品牌知晓度和饥渴营销热点。

效果显著：投入500万元营销费，2012年小米公司营收126亿元。

小米和携程的营销成功，都源于聚焦营销，源于聚焦一种方法。

大多数企业往往喜欢学习，现在流行什么，自己就扑上去上什么，生怕跟不上时代。

譬如，前两年流行微博营销，很多企业从搜索营销（如百度谷歌）掉头来做微博营销。结果，微博营销了一段时间后，老板发现：微博营销没有带来什么销售成果，而且还让公司人马疲惫不堪。

聚焦型企业则会关注营销投资回报率（ROI），会关注营销业绩。他们不会盲目追逐最潮的营销手段和方法。他们遵照的往往是“中国功夫”，本土但实用。

4.组织聚焦

聚焦型企业是根据关键决策流程来设计组织结构，这不同于大部分企业——根据现有流程设计组织结构。

所谓战略决定组织，作战决定阵形。组织架构和阵形是为了更高效地作战。

如何才能实现组织聚焦？

首先，应该明确：核心战略和业务需要怎样的组织流程来支持，如何让流程和执行的环点形成闭环链接。

其次，缩短管理幅度，让团队领导在执行过程中，能充分与组员互动和沟通。

第三，充分授权，并简化小组的复杂制度，用文化和行为来改造公司文化。

然而，许多时候很多公司背道而驰。由于过度扩张、增加项目，导致内部链接和子流程快速增多，部门也逐渐建立起高墙，滋生了官僚文化。各个部门和项目都在叫苦负荷太重，要求招聘更多的人马加盟。员工们则发现，事情多如山，沟通慢如蜗牛，身心憔悴。

诺基亚因为机构庞大，失去了对iPhone迅速反应的作战能力；而创业的小米则能够在苹果如日中天的时候，成功发动侧翼进攻，靠的不过是几百人的团队。

组织需要简化，团队则能够得到凝聚。有时候，裁员能够提升战斗力，应该与此有关。简化组织，实际上就是砍掉无关要紧的业务和细节，这样有利于集中团队的精力，并提升士气。

5.流程聚焦

大多数企业设计流程，将各部门的效率最大化；同时，调整信息技术系统以支持现有的流程。

我们经常看到，由于产品线、人员庞大及事务繁杂，导致流程非常复杂，这会造成大部分员工非常反对信息技术系统。他们经常借口说，系统的复杂浪费了大量的工作时间，拖延了产品上市的时间，容易造成失误。

信息技术系统部门对于这样的反馈，往往回答：提议不切实际，我们系统没法立即支持。这样的口水官司，相当常见。

聚焦型企业则重新设计，将整合流程的效率最大化；同时，围绕聚焦目标，调整信息技术系统。这往往有助于其他领域的简化。

聚焦行动

企业如果想骑上一匹“快速、高效、有使命”的战马，就需要立即开展聚焦行动。

但在具体行动时，应该将聚焦作为一项战略来审视，这样才能“会当凌绝顶、一览众山小”，避免“救火式抢救”、片面地局部简化。

自从2008年经济危机以来，建立聚焦型企业已经成为大部分企业的共识。联想、海尔、美的等优秀企业莫不如此。

聚焦，意味着削减，意味着舍弃，也意味着重新定位。这对于企业家来说，是自我革命或更新，需要莫大的勇气。IBM一次次出售非核心业务，正说明了回归核心是多么的重要；万科今天的成功，莫不是一次次聚焦的结果；凡客2013年的回归，也说明：聚焦才是王道。