营销的最大功能并不是销售产品，而是支撑公司的竞争能力。在公司中，每个人都只对竞争力负部分责任，对竞争力整体负责的只有总裁。

 

那么总裁如何关注营销？从公司的整体竞争力出发，我觉得总裁应当把握三个大的原则：

 

第一原则：在战略层面，关注对客户价值的定位，一年至少要花1/3的时间在市场调研与客户接触上。

 

在战略层面，我建议老总们要花一年中的至少1/3的时间和客户在一起。在一起的目的是什么？目的就是对战略负责，因为战略的起点和归宿都在于客户。

 

万科的总经理曾经告诉我，他管理万科很重要的一个工作，就是亲自处理客户的投诉。因为不是亲自跟客户在一起，听取客户的投诉，老总可能永远不知道一个基本的道理：纸面上的投诉和实际情况不是一码事。

 

事实上，老总的感觉在商业活动中是非常重要的。像李嘉诚那样优秀的企业家，虽然没有高学历，但他一样可以做世界上伟大的企业；像戴尔和比尔·盖茨这样的人，即使中途大学辍学，一样可以做全世界最伟大的企业。为什么？因为他们有商业感觉。感觉从何而来？接触！

 

所以，当我们强调总裁要把1/3的时间放到跟客户、跟市场的接触上的时候，实际上是在说，老总凭什么给整个公司定基调？凭的就是对客户价值的真实感觉。像沃尔玛的总裁山姆·沃尔顿，DELL的总裁迈克尔·戴尔，GE的总裁杰克·韦尔奇等世界级企业家，他们每年都要花相当多时间与客户接触，因为他们要为公司的战略定调。

 

第二原则：在组织层面，关注营销人员能力提升，要经常总结、推广基层员工对客户价值的挖掘。

 

我们不少总裁经常花大价钱请点子大师出奇招。但实际上，真正懂得客户价值的一定是一线员工。你想想，他们每天与客户接触，如果他们不懂客户价值谁懂？

 

所以，做老总要经常总结、推广基层员工对客户价值的新挖掘。也许有的老总不相信，说员工能有什么高招？在这里，我给大家讲一个小故事。这个故事讲的是，一天总经理奇怪地发现他的某位雇员一次的营业额是30万美元，于是他便去问个究竟。

 

“是这样的，”这位销售员说，“一位男士进来买东西，我先卖给他一个小号的鱼钩，然后告诉他小鱼钩是钓不到大鱼的，于是他又买了大号的鱼钩，我又提醒他，这样不大不小的鱼不就跑了吗？于是他就又买了中号的鱼钩。接着，我卖给他小号的鱼线、中号的鱼线，最后是大号的鱼线。

 

接下来我问他上哪儿钓鱼，他说海边。我建议他买条船，所以我带他到卖船的专柜，卖给他长20英尺有两个发动机的纵帆船。”

 

总经理后退两步，几乎难以置信地问道：“一个顾客仅仅来买个鱼钩，你就能卖给他这么多东西？”

 

“不是的，”这位销售员回答道，“他是来给他妻子买针的。我就告诉他：‘你的周末算是毁了，干吗不去钓鱼呢？’”

 

从“针、鱼钩、鱼线到船”，这位销售员一步一步挖掘客户潜在的价值，增加客户单次购买数量，在一个客户身上获得了最大效应。这个故事虽然有些离奇，但如果老总愿意关注下属的营销行为，会发现下面员工有很多有价值的经验与行为值得推广。

 

第三原则：在流程层面，关注营销系统的制度执行力，要把营销管理纳入制度措施、检查和考核之中。

 

人们不会做你希望的，人们只会做你检查的。原则上，你强调什么，你就要检查什么，考核什么。比如我们强调客户，那么销售部长的业绩指标中，就必须有新客户的开发量、老客户的流失率等指标。

 

我们应当明确一点，没有精心设计的制度安排，就没有真正持续的营销执行力。比如我们不希望有人闯红灯，如何设计制度？对策是设红绿灯。设了红绿灯后还不够，还要假定人闯了红灯会逃跑，所以要装摄像机监视，并对违反者进行严厉处罚。

 

在这里，奖罚是很重要的。为什么新加坡环境卫生与交通秩序非常好，关键在于新加坡有世界著名的鞭刑，这说明制度执行力除了措施之外，还必须有严厉的奖罚。鞭子在某些情况下是必需的，因为它可以迫使我们的行为进化。