就体系落地而言，面临第二个问题就是：如何让全体员工都能做正确的事情？这就是在强调执行过程中授权和监督的有效性问题。这里我们先通过一个游戏来体会一下执行现状：

【游戏现场】4-1.              

现场学员每个人双手拿一张白纸，并被要求闭上双眼，不许讲话。整个过程听主持人讲两句话，并按这两句话做。主持人的第一句话：请将手中的白纸对折一遍，并在其左下角，撕去一个半径为1厘米的1/4圆；第二句话：请将手中的白纸再对折一遍，并在其右上角，撕去一个边长为1厘米的正方形。

等大家都做完后发现，五花八门，一百个人有一百种结果。

如果管理现实中也像这样，我们在执行的时候，听同一个人布置了同一个任务，结果，五花八门，而且没有一个人敢说自己做出来的东西就是授权人原来想要的东西，那么，我们组织的损失会有多大，我们执行得越“到位”，组织损失就会越大，如此，我们又如何去谈执行力呢？

很多人在现场探讨这个游戏时，往往会把问题解释成主持人的表达不够清晰（如何对折？可以按长边折，也可以按短边折，甚至还可以对角折。什么是左下角？纸在手中不同的方位将对应不同的左下角），虽然这些也确实是问题，但其核心却并不简单的在表达上，而在于游戏的规则之上：不让睁眼，不准说话。

先来看不让睁眼。

要知道，如果游戏中学员们是睁着眼睛的，那么，当主持人说出第一句话的时候，学员们马上就反应过来，这个家伙没有讲清楚。于是你看看我，我看看你，马上就会发现，不光是一个人不清楚，大家都不清楚。再往下，更可怕的是，每个人的理解都不一样，每个人的折法也都不一样，于是问题一下子就暴露出来了，也就不会有后面的损失。

在游戏中，睁眼和闭眼的区别非常明显，睁眼也非常容易，那么，在现实中，我们在执行的时候，是睁着眼的还是闭着眼的？

我们先看看现实中睁眼和闭眼的区别是什么？

当睁着眼睛执行的时候，我们时时刻刻都非常清楚，参与这个项目的有哪些人，我是什么角色，别人什么角色，别人都做得如何了，怎么做的等等。而闭上眼我们就只顾自己手中的事情了，别人的事情管得少。

那我们平时是睁眼还是闭眼的呢？

大多数是闭眼的。

为什么？

其实，这源自于我们中国人的一种心理：做好自己的事情，闲事少管。

虽然这种心理在每个人身上表现的程度不一样，但在长期的环境熏陶下，我们无意中就会更倾向于“做自己的事情”，更习惯于“闭眼”执行。

闭眼的问题，实际上是一个人性问题。从意识层次上去强调，可能会起到一定的作用，但我们千万不要指望意识上的强调能够解决根本性的问题（不要期盼员工自觉）。

我们再来看，为什么不让学员们说话？

首先说明一点，这里的“说话”并不是指执行人之间的交流（执行人之间的交流更多的是刚才的“闭眼”的问题），而指的是执行人与授权人之间的对话与交流。

这里，说话和不说话的区别是什么？

在刚才的游戏中，当主持人说出第一句话的时候，学员们就反应出不太明白，“没有表达清楚”。如果学员们可以说话，只要有一个人问，“你到底想让我们怎么折呀？”经过一番沟通，授权人和执行人之间的误会就不会那么大，后面的损失也不会那么大。

而不说话的后果就是，出现这种五花八门的结果，而且还是到了有结果的时候才发现。这时，对刚才的事情已经没有办法控制了，只能像我们现在这样，出了事情，秋后算账，做相应的补救——如果这件事情还可以补救的话。

那么，在现实中，员工执行的时候，能不能说话，会不会说话？

这个能不能说话的问题，更大程度上在于组织管理的风格，在于企业文化。这个会不会说话的问题，更大程度上在于执行者个人的性格和习惯。我们中国人一般是很少会“反驳”上级的。而执行过程中的这种说话，很大程度上容易让人觉得带有“反驳”的意味。我们相信，在现实的组织中，很可能会有个别的，或者少数人既敢于说话，也会说话，但是作为管理者，我们千万不要指望所有的员工都敢于说话并会说话。

而这种不愿意“反驳”上级的心理，依然是人性的反应。所以，执行过程中“说话”的问题还是人性问题。