不过，这里有一点是需要特别强调的，与员工沟通，尤其是员工主动过来的沟通，我们不一定非得改变员工意识倾向，甚至可以被员工改变，因为及时获取到企业经营的真实信息，比单纯的说服员工更有价值。

比如，案例2-1还可能是这样的情景：

【故事案例】2-1.              

秦锐直入主题：“王总，我认为公司体制应该变革了，主要的问题在于职责界定不清；雇员的自主权力太小致使员工觉得公司对他们缺乏信任；员工薪酬结构和水平的制定随意性较强，缺乏科学合理的基础，因此薪酬的公平性和激励性都较低。”

王总点点头说：“秦锐，没想到刚来几天，你对公司就有这么全面的了解。你刚才说职责界定不清？很严重吗？”

“嗯，这一点我主要是从客户退货现象中发现的。我们公司目前几乎每个月都有1次退货现象。公司在这方面的损失大约在平均每个月20万左右，一年就是240万，相当于我们公司整体员工一个季度的工资。针对这个事情，我特意去了解了一下，发现，这主要就是由于公司职责界定不够清晰造成的。比如前天的那次退货，实际上只是因为在加工环节上，我们公司的**岗位和**岗位职责不够清晰，都认为客户的**要求另一个岗位的同事会完成，而且，在发货时，我们的销售人员认为产品对客户要求的满足度应该由质量检查的同事完成，而负责质量检查的又认为销售人员会完成，结果发出去的货实际上并不符合客户的要求。收到货后，客户很生气。这次退货还是小事，我了解了一下，前天的那个客户是个大客户，这是我们与他们合作的第一批产品。如果合作成功，后期很可能成为我们的大客户，这么算起来，这次退货，我们实际上潜在的损失远远大于这20万。而这种损失仅仅是因为我们内部岗位职责的界定不够清晰引起的。所以，我建议，就人员岗位职责，尤其是核心大客户相关的项目参与人员的岗位职责，再进一步的明确化，责任直接到人。避免再次出现这样的损失。”

“嗯，你说的对，岗位职责不清是个大问题，我们必须重视了。”

在与员工沟通的过程中，特别是员工主动与我们沟通的时候，是否被员工改变意识并不重要，更重要的是获取员工所关注的信息。

所以，在与员工们沟通的过程中，我们可以分步走：

l        第一步，听。听信息，而不是听道理。只有真正搞明白员工的信息和关注点，我们才有可能真正理解对方在讲什么，又为什么这么讲。

l        第二步，讲。讲信息，而不是讲道理。因为只有信息才能真正改变对方的意识倾向，所以，我们把员工不知道或者没有关注到的信息传递给他，他的意识倾向就会很自然的会被信息所改变。

l        最后，只有当双方针对同一件事情，在信息和关注点上达成了一致，沟通才会真正完成，才会真正是有效沟通。

现实中，面对同一件事情，员工和我们持不同的观点很正常，也很常见。曾经有个朋友李总给我讲过一个事情：

【故事案例】2-2.              

李总就公司的发展做了个来年的计划，其中给客户部的规划为A方案，没想到客服部经理小刘却有自己的方案B。李总初步了解了一下方案B，觉得并不如A，所以就决定让客服部按A方案执行。

可是一个月后发现，客服部虽然执行的是A，但许多地方执行的并不到位。李总很生气。于是找刘经理好好谈了谈。过程中了解到，为了制定客服方案，刘经理特意做了全面而细致的调查，根据这些调查他得出了B方案。而且，刘经理对A方案从内心里不认同，所以一直没有动力。

知道这些信息后，李总静下心来，给刘经理讲了讲全公司的发展情况，这让刘经理也慢慢理解了李总。于是，两个人一起重新规划了一下，出来的方案既不是A也不是B，而是一个全新的方案C。后来，客户部对C方案的执行很用心，也很有效。