外资公司进入中国市场，以两倍薪水从我们公司挖人，怎么办？

难看出，竞争对手之间对人才的争夺，早已从暗抢变成了明争，不再是什么秘密。不管是委托猎头公司挖墙脚，还是大张旗鼓地到对手门前招聘，都已经成为企业获取人才的常用方法。对手常列出高薪高位的优厚条件，以期挖到高级人才。被挖企业不得不使出浑身解数，防止自己的核心员工被挖走。

这是一场激烈而持久的人才争夺战。网站的经理人用户群体，猎头公司的顾问，还有人力资源顾问公司的专家都是这场战争所波及的人群，对于人才为什么会被挖走，以及企业如何去留下人才，他们各有体会和看法。

员工为什么走

人才为什么会被挖走，是什么原因让他放弃在原公司多年的积累而奔向新东家？网站的用户表达了他们的体会；来自猎头公司的顾问也为我们揭开了挖角的秘密。

网上讨论

人才被挖走最直接的原因是薪酬竞争难以抵挡。薪酬永远是吸引人的一个重要指标。用户"whyitbe"认为："只要对方开出两倍的价码，你怎么强调公司文化、发展空间等都用处不大。因为薪水是一个人总收入水平的根本性指标。薪水高的人，代表公司对他的能力认可，自然他的其他待遇，像培训、奖金、发展机会、股票或者期权都会优于薪水低的人。"

更深层的原因是竞争对手提供了更好更多的发展机会，对于高级经理人来讲，这比高薪更加有诱惑力。参与这个话题讨论的"兰色小花"在海外做职业经理人，有过两次跳槽经历，"开始觉得只要干得开心就可以，后来觉得只要薪水高就可以，但现在如果还有选择机会，我会选择能够提供广阔发展空间，能够发挥我个人潜力的公司。

领导原因也是使员工离开的一个重要因素。网站用户"INTJ"表示，在很多的离职调查中，员工并没有说是直接领导的原因，实际上，很多情况下是领导导致了员工的离职。比如上司的领导方式让员工不满意，不能给员工提供真正的帮助等，都可能促成员工的离开。对于经理人来说，与高层领导的观念不一致也是导致离职的一个重要原因。

公司机制不公平，员工的付出与回报不能平衡时，员工也会寻求更好的职业机会。"逍遥君"在讨论中谈到，员工付出敬业与忠诚、工作时间、业绩等，希望得到薪酬、福利、个人发展、生活方式以及成就感，如果企业不能提供这些，也就给了竞争对手挖角的机会。

对员工不尊重是导致员工离开的又一个原因。"逍遥君"认为："企业与员工实质上是双赢关系，他们的关系是，让我们共同创造，我信任你，我尊重你，我们共享成果，甚至对员工的称呼也从雇员变为伙伴。但相当比例的企业主还以传统的观念来对待这个问题。他们认为我是老板，是我养活了你，无视或者不能正视员工给企业带来的价值。"

猎头观点

在挖墙角事件中，浮于表面的现象常常是竞争对手委托猎头以几倍的薪水挖人，实际上，猎头公司会用非常全面的指标去吸引人才，而不仅仅是提供更高的薪水这么简单。在这个过程中，新公司的文化与品牌，工作流程，组织中的关系，责任与授权，业绩与挑战，报酬，事业平台，个人可持续发展，甚至新公司领导的工作习惯等都会成为吸引人才的武器。

这些因素里，是哪个真正使得人才离开原公司？让我们听听猎头的看法。

某猎头公司CEO透露说，有时客户委托猎头公司直接到某个竞争对手处去找人，这种需求一般集中在两类人身上：一类是高管，另一类则是核心研发专家。

要吸引这些人，薪水已不是最重要的因素。他说，年薪30万左右的中层经理，可能更关注薪水；年薪百万以上的高管，对薪水的关注往往不是第一位的。使他们离开原公司的一般有以下因素：一是新的职位更有成长性，对他的个人成长非常有帮助；二是待遇更丰厚；三是对方企业非常有潜力。

"他们关心的是个人成就的实现，关注长期的职业增值。"他举例说，"我们曾经把一个年薪60万的人挖到一个企业去，拿45万年薪，他还很高兴。因为新的企业给他提供了更好的职业平台，承担更重要的责任，领导更多的下属，有更多的主动权和决策权。"

"我把这些归结到一点，就是他们因为新工作更受尊重，更有成就感。"他说。

除了个人成就这个比较普遍的原因之外，一些个性化的原因也非常突出。他介绍，越是高管，个性化需求也越强。所以，当以上提到的各种因素都无法打动对方时，猎头会对对方的情况进行深入了解，挖掘他的核心需求。猎头会去了解他的职业生涯和家庭背景，从他的同学、同事甚至亲人、配偶等处，来寻求究竟用什么方法可以打动这个人。这个过程常常需要六个月时间。"我们最长的一次是用一年时间去打动一个人。"他说。

他介绍说，让一个人离开原公司的个性化的原因很多，比如新工作可以让他的家庭团聚，让子女受更好的教育；新工作可以提供更多的到国外锻炼的机会；新公司的领导有三顾茅庐的诚意等等。如果这些正好契合了这个人的核心需求，那么就会使他离开旧东家。

企业拿什么留

越是高级的人才，在决定离开一家企业的时候，其考虑也越是全面而慎重，这时候企业要想将他们留下来，可能性微乎其微。对企业来说，功夫要做在平时，营造最适宜他们留下的环境。同时公司还要把握核心人才的个体需求，有针对性地予以满足。

网上讨论

培养人才，让人才的能力能够不断提高是一个非常有效的留人方式。网站用户"杨龙和"认为："不断地培养高级人才的市场竞争能力，培养他们另谋高就的能力，让他们不断地学习到新的技能。如果一个公司真能达到这个目标，相信可以留住绝大部分的优秀人才。"

只提高他们的能力还不够，还要给他们空间去发展。"任峥琦"在讨论中说："一个有事业心的人，必定有自己的职业生涯规划，而自己的规划要靠他所在的组织来帮他实现。"当组织满足了员工的这个需求，他也就有了留下来的理由。特别是对于一些民营企业来说，财力没有外企那么雄厚，管理没那么规范，这时候，只有为员工提供更好的发展机会，才有可能在人才争夺战中胜出。

待遇留人永远是一个有效的方式。在薪资方面，"bob_shi"认为，别让员工的工资低于行业平均水平，最好是比对手稍高。

感情留人在国内的环境中仍然是有效的。"金文明"认为，"如果不能给员工与竞争对手同样或者更优越的待遇，感情留人是一个方法，因为中国人是比较注重感情的。当然感情是平日积累起来的"。"任峥琦"建议人力资源管理人员与员工进行充分沟通，加强员工关系工作，以增强员工对团队的感情。

此外，加强公司文化的建设非常重要。优秀的文化可以建立员工对公司的归属感。网站用户"品牌先锋"在讨论中说："企业深厚的文化可以让员工在工作中感受到自己的重要性。"

如果说，以上方式是间接抵挡对手挖角的方法，那么注意竞争对手的招聘动态，是直接抵挡对手挖角的方法之一。据报道，去年5月华为到惠州举办现场招聘会，招聘手机、制造与物流类专业人才。而就在那两天，TCL移动组织了驻守惠州本部的主要骨干和全体研发人员前往山清水秀的南昆山旅游，据说TCL移动下了一道"任何人不得以任何理由请假"的死命令。如此巧合不得不叫人相信这是华为与TCL之间"挖角"与"反挖角"的一场斗争。

直接抵挡挖角的方法之二是挽留面谈，当员工提交辞呈时，用这个方法去了解员工有什么需求公司没有满足，尽量把他留下来。即使不能把这个员工留下来，也可以知道他为什么离开公司，为以后留住其他人才做参考。

专家建议

著名人力资源管理咨询公司美世咨询（深圳）公司的专家认为，人才保留是一个精巧而复杂的系统性工作，对公司要挽留的人来讲，个人的情况千差万别，但是还是有一些基本理念和有效的做法可以供企业借鉴。

美世近期就人才关注的因素做了一次抽样调查，结果显示人才关注的前五大因素分别为：一、薪酬和福利；二、个人的发展前景；三、公司的发展前景；四、工作环境与氛围（主要包括对主管领导的信心和认同，和同事的关系和团队氛围）；五、工作内容本身。

美世咨询（深圳）公司总经理刘文涛强调，企业在挽留人才时可以参考这些数据，但就具体的个人来讲，要充分考虑他的价值取向和成就动机，将以上因素针对性的考虑和应用。

在切实了解了人才真正关注的因素后，对于挖角的问题，企业可以采取的最好办法就是防患于未然。刘文涛建议说："企业首先要对关键战略人才进行定义和盘点，做到心中有数，提前做一些工作。等到人要走的时候，再去做这些工作就来不及了。"

在企业要提前做的工作中，薪酬福利是"常规项目"，不做好不行，薪酬福利整体水平内部的公正性和外部的竞争性是基本的衡量标准。

除此之外最重要的是要为中高层员工提供职业发展机会和个人发展资源支持，从制度上来避免或降低员工流失。美世咨询（深圳）公司高级顾问丁远奎说："企业对员工的能力、行为、业绩表现都会提出明确要求或期望，反过来，员工也希望企业对自己的工作回报做出承诺，职业发展阶梯就是一种承诺的方式。它回答了员工他能在这个企业走多远，走多久的问题。如果员工能得到满意答案，自然会留下来。"

此外，企业还要将公司的人才战略与个人诉求有效结合。刘文涛说："对于同一个公司的高层管理人员，公司的人才战略对他们来说是一样的，但他们的个体需求是不一样的。比如有的人重视私人或家庭生活，需要工作时间有谈性；有的人重视工作地的气候和氛围，如喜欢在北方城市工作等等。公司的HR，要有量身定做的意识，在公司的统一政策下充分考虑到个人的诉求。"

丁远奎补充说，HR管理人员还要有人力资源经营的意识，考虑人力资源的投入产出、投资回报，将对关键人员的诉求灵活处理，体现公司对员工的人文关怀，如果人才能产生一种被高度认同和被特别关注的心理感受，在工作中发挥最大的潜能机率将大大提升。另外HR还要对公司政策的变化可能会对人才造成的影响或冲击事先做充分的评估。公司的政策变化后，可能会影响到核心人才所关注领域的变化，如果这些新的变化不被他们认同或引以为豪，就极易发生人才流失的现象。

如何减少损失

实际上，人才的流动是正常的，这样也有利于企业的吐故纳新。但是一些核心人员的离开，毕竟会给企业带来损失。怎样将这个损失降低到最小？以下几个方面企业要注意做到。

第一，培养后备人才队伍，做好继任计划。美世咨询的专家认为这是避免员工离职带来损失的最有效的办法。丁远奎建议说："对于关键岗位和关键职位，企业一定要有继任计划，有人走了，还有储备的人才可以顶上去。这样的企业是欢迎人员流动的，有进有出，能够提高组织的活力。"现在有些公司，要求某个层级以上的人员，必须培养一到两个能够替代他的人。如果自己想发展，必须培养合格的继任者。这样，公司就从制度和方法上，降低了员工离职所带来的损失。

第二，平时要做好知识的传承与共享。刘文涛认为，企业如果能重视知识与信息管理，让信息的传递、分享与转移有流程和制度保证，将个人掌握的资源变为企业的资源，就能够降低业务运作对个人知识和技能的依赖。

第三是充满人情味的处理离职问题，可以使离职人才成为公司发展的延伸力量。而刁难离去的人员只能是树立敌人和损坏公司形象。留人关键在于留住他的心，强留的瓜不甜，即使人才离开了，以后还有很多可能合作的机会。比如企业有新的机会或是他感兴趣的平台，或者他对新的雇主新的工作不适应，都欢迎他回来。

"即便你已不是我的员工，还可能是我的客户，或者是我的供应商，经销商，与我有业务上的合作，企业要从长计议，目光放的长远一些。"刘文涛总结说："在人力资源管理体系中，人才的保留只是其中的一个环节，要将人才的保留放在企业的人力资源管理体系中综合考虑，分别在人才吸引和选拔、绩效管理、培训和发展以及整体回报中进行相应的安排，重视人才潜能的开发和认可，真正体现对人才的尊重，才能赢得人才战争的胜利。 "