前一阶段与一位企业的CEO沟通，谈起当前的经济局势以及培训工作，听到一句令人振奋的话：越是经济低迷的时期，越要抓紧培训。在赞叹这位CEO这种做法的同时，我不由得想起另外一句在培训行业广为流传的话：当经济低迷时，最常受到削减的就是培训经费。

    面对这样的悖论，有的人看到的是领导力的低下，有的人则去反思培训的价值或回报。在我看来，以此去谈领导力是仁者见仁、智者见智的事，因为企业管理是一个复杂的系统工程，很多因素相互影响，把什么东西放到高的、优先级的位置上并不是绝对固定的。相反，以此去反思培训效果和价值才是更为务实、有效的做法，因为一方面，培训的价值广受质疑，尽管无人否定其价值，但培训与学习却普遍面临着效果不佳、转化率低等难题；另一方面，如果培训效果得到了切实的提升或改善，相信没有哪位领导人不会去加大对培训与学习的支持力度。因此，对于培训从业人员来说，在经济不景气的大环境下，不要指望公司领导能主动为你投入更多资源，也别想着如何说服领导不要削减培训经费投入，而是应该踏踏实实地找到办法、做出成绩，以实实在在的业绩说话，这比千言万语的雄辩更具说服力。

      事实上，在很多企业中，培训和学习无法做到这样“硬气”。姑且不说很多培训连第一级评估（现场反应）和第二级评估（学习）都令人失望，就是那些现场反应很好的培训，也往往是“现场激动，回去不动”。据一些学者和机构的估计，超过80%的学员在培训学习之后不能利用所学改善自己的工作、提高绩效（Wick et al.， 2008）。这是大多数企业培训和学习机构共同面临的关键问题。

      工作重心错位制约培训价值创造

      企业培训之所以陷入如此困境，是多方面原因造成的。其中，很大一部分原因在于人们对培训和学习存在诸多认识误区或思维定势。例如，无论是培训师还是学员，往往都认为培训课程结束时，一切都结束了。再如，大家往往注重培训活动本身，而忽视培训活动之前的准备以及培训之后的跟进与应用。

      事实上，正是这些认识误区或思维定势制约着培训工作的价值创造。要想真正让培训工作体现出商业价值、落实到绩效，就需要转变观念（见表1），对培训工作进行再造或实现培训工作的转型。

       举例来说，彼得森（Peterson， 2004）通过一项调查发现，在对培训效果产生贡献的活动中，培训活动本身只有24%的贡献，而培训前的学习占26%，培训之后的后续强化措施占到了50%.但大多数企业都将工作重点放在培训活动中（占85%的精力投入），在培训前和培训后的强化措施上只分别投入了10%和5%的精力。这种工作重心的错位意味着，很多企业培训管理者缺乏系统视角，并未将培训当作一个体系，也未真正重视学习者的需求、学习转化以及绩效改善。

     看培训的“四只眼”

     从系统的角度看，培训的利益相关者包括CEO和企业高层领导、业务部门领导、学员以及教学设计者等四类，分别站在他们的角度上看培训，你会发现：一方面他们对培训提出了很多新的要求，另一方面也呼唤着培训角色的转变。

      1.CEO或高层领导看培训：应成为公司发展的“战略伙伴”

       一些培训经理经常抱怨公司老板对培训不够重视。的确，虽然几乎没有哪位CEO或公司高层领导会否认培训的重要性（至少在口头上不会如此），但站在他们的立场上看，很多时候培训属于“事务层面”的工作，未能与公司的战略或业务紧密相连，上升不到公司战略的高度。

       当然，一些睿智和富有远见的领导者会将人才培养作为公司发展的核心引擎，将培训和学习作为推动组织变革的关键要素，从GE前任CEO杰克。韦尔奇，到联想的柳传志和中粮集团的宁高宁，都是如此。

       事实上，从CEO对培训的期望看，他们希望培训工作能够成为公司发展的“战略伙伴”，当公司发展需要人时，能够及时保障人才的供应；同时，培训部门要成为“组织变革的推动者”，引领或支撑公司的发展。

在我看来，要想真正引起领导对培训的重视，一方面取决于领导的观念和领导力，另一方面也需要培训部门改变观念与工作方法，从公司战略和业务需求出发，以绩效为导向，像企业家那样把培训当作一项业务来设计和运营，直接创造出效益，做出实实在在的成绩，让大家感觉有用，才能受到真正的重视。

       2.业务部门领导看培训：应成为业务部门的“业务伙伴”

      与CEO不同，很多业务部门的领导对培训是“不冷不热”。在他们看来，培训属于“重要但不紧急”的事项，虽然有一定价值，能够提升下属的能力，从长期来看对企业的发展很重要，但培训工作见效慢，也不能直接产生经济效益，因此工作“优先级”不高，经常会产生所谓的“工学矛盾”。当培训与实际工作有冲突时，业务部门的领导往往会优先安排业务事项而不是培训。

      之所以产生这种现象，一方面与人们对培训和学习的认识误区有关（如将学习认为是与工作无关的另外一项工作），另一方面也与培训的针对性不强、效果不佳有关。

      从这个角度讲，培训部门要变成“绩效顾问”，从业务部门的实际问题或绩效目标出发，分析绩效差距产生的根本原因，并采取有效干预措施（不局限于培训手段），帮助业务部门解决问题、达成目标，真正实现绩效的提升，成为业务部门的“业务伙伴”。

      3.员工看培训：应成为“成长的伙伴”和“学习的教练”   

      对于培训，很多员工也是“想说爱你不容易”。一方面，员工普遍都希望有更多培训机会，以便自己能够有更快的成长和更大的发展；另一方面，很多培训与工作无太大关系、用处不大，或者培训形式单一、效果不佳，即使学了一些东西，也不能很好地将其应用于工作之中。在一些企业中，甚至出现了“培训过度”的现象，许多员工一听到培训就唯恐避之不及。

      对此，我认为，应从学习者的需求出发，激发学习者的热情和主动性，使其成为学习和成长的主体。从员工的期望看，培训部门应成为“成长的伙伴”和“学习的教练”，为全体学习者提供符合其学习需要的资源、条件以及专业支持。

      4.培训与学习专业人员看培训：要成为“组织知识的管家”和“系统设计师”

       一直以来，人们将培训与学习列入企业人力资源管理的范畴，主要的管理对象是人的技能、知识与态度，并通过设计与实施培训等学习活动，来达到组织发展的目的。按照这一传统，人们对于培训和学习的一般认识就是：第一，培训与学习是隶属于人力资源管理领域的一个专业，在企业内部通常是作为成本中心而非利润中心，不是一项业务；第二，培训与学习是企业的一项职能，学习干预措施要达到组织的目的，并讲究投资回报；第三，培训部门往往是设计与实施学习干预措施的主体。

      对此，我认为这些传统的观念都需要彻底颠覆，导入一些全新的见解，对培训进行再造。

      第一，要有经营的意识与观念，把培训当作一项业务来经营。就像其他任何一项业务一样，培训必须找到自己的顾客，设计并交付能满足客户需求的产品与服务，让他们满意并买单，以此创造价值与收益。不要只是把培训部门当作一个职能部门或成本中心，靠领导的支持和公司拨款来生存。从这种意义上讲，企业的战略就是培训的方向，业务的需求就是培训的商机，培训与学习必然要“上接战略，密联业务”，以绩效为导向。

      第二，把学习者当作你的顾客。以经营的意识来看，你所有的努力就是为了满足客户的需求，让他们满意。因此，不要以培训部门、领导或者培训师为中心，要以学习者为核心；不要只是从产品或专业的角度出发，关注培训的专业性，而是要关注它们是否能满足客户的需求，是否真正有效果。

       第三，要有系统的理念与方法，进行系统设计与实施。从本质上看，培训与学习都是一个系统，涉及多个主体、多个方面、多个环节，它们之间也存在着复杂而微妙的相互作用与影响，不能只是把培训当作一些孤立的活动或阶段性项目。

       基于上述关于培训的三个新观念，培训与学习部门要成为“组织知识的管家”和“系统设计师”，不仅要承担起组织知识管理的基本职责，激发知识的创新、沉淀、应用、共享与传承，也要将培训与学习活动及其转化、应用当作一个系统，进行系统的分析与设计。