敲这篇稿子，是在万米的高空。

一个封闭的环境，耳边是飞行的噪声，只适合睡觉、阅读、或者思考。

名哥就是在睡了一觉，看完大半本杂志后，开始思考今天这个话题——目标。或者说，这个题目已经思考了太久，今天只是继续。

杂志的封面文章叫做《生死海尔》，用了大量的篇幅来写这家企业如何实施它的网络化战略。2012年12月26日，张瑞敏启动了海尔第五个战略发展阶段——网络化战略阶段。这家从中国改革开放之后有名牌的那一天起就是名牌的公司，携数万员工，在进行一个新的颠覆。

媒体上，这两年风头正劲的是小米，是京东，是BAT这样的互联网企业。虽然张瑞敏早在2000年就已经提出“企业不触网就死亡”，但在诸多后进者面前，今天的海尔依然展示的是一个老大帝国的形象。可敬的，是内部永不停息的变革。有这种精神，谁知道，明天的海尔会不会是一个互联网巨头呢？

文章中，最触动名哥的是张瑞敏引用管子的一句话“执一不失，可君万物”。“一”代表目标。一个人，一家企业坚持自己的目标不放弃，那么天下万物皆可为我所用。

前面几篇文章，写的都是关于梦想。在这个世界上，失去梦想的人固然太多，然而毕竟很多人依然在梦着，走着。然而，实现的又有多少？

更多的人，也因为这无法实现，从而不再相信梦想。却未曾想到，在梦想与现实之间，需要一个怎样的阶梯。这个阶梯，当然，就是目标。

如果你是一家企业的老板，看了前面的几期文章，可能已经在编织，甚至可能已经在给团队成员描绘一个绚烂的梦想，一个激动人心的愿景，一个伟大的使命，并且，就如何实现这一切约定好了规则——你的价值理念。

但员工一定还会有疑问：老板，这一切真的能实现吗？如何实现？我抛头颅洒热血的跟你干，你不是在忽悠我吧？如果这是真的，我们该如何一步一步去实现呢？

这就是战略目标所要解决的问题。

关于战略，理论上的各种解释太多，而且，大多解释会把人弄得晕头转向，好像战略是只有专家才能说明白，才能设计的东西，好像不加一些难懂的名词在里面，就不足以显示战略的高深。在这里，我更愿意采用杰克·韦尔奇的提法：“战略不过是制定基本的规划，确立大致的方向，把合适的人放到合适的位置上，然后以不屈不挠的态度改进和执行而已。” 

这里的关键是，战略只是一个基本的规划，大致的方向。因为没有人可以对未来进行精确地计算。当年，我咨询公司的同事为万科制定十年发展战略规划，提出从2004年到2014年，10年时间达成1000亿销售额的目标。在当时，这个目标看起来是有些不可思议的，那时万科的营业额不过90多亿，离1000亿还太过遥远，就像从深圳到珠穆朗玛峰之巅的距离一样。然而，到2010年，万科实现了这个目标，比预计的时间提前了4年！

这就是战略目标的魅力，我们虽然无法精确地预知它——尤其当它是一个长期目标的时候——会在哪一天实现，但朝着这个方向努力，却会让我们一步一步的接近梦想。可以说，战略目标是用来回答我们的愿景，如何才能够变成现实！是我们践行使命，通往愿景的阶梯，也是最近的愿景。

战略目标的作用，可以用一个故事来说明：

三个小伙子比赛跑步，距离是10公里。第一个小伙子开始，跑了半天也看不到终点，又不敢停下来，最后累的精疲力竭，一屁股坐在地上，却不知道是否完成了任务。

第二个小伙子，被告知10公里的地方有一面红旗，看到红旗后就完成任务了。跑到6公里的时候，小伙子感觉快到了，于是开始冲刺，冲了半天，却看不到红旗。这才意识到知道冲早了，但体力已经消耗掉，导致后面的成绩很差。

第三个小伙子，不仅知道10公里外的终点有一面红旗，还知道，沿途每隔一公里就会有一个数字提示牌，提示当前距离是多少。这样，每到达一个提示牌，就会有一种成就感，这种成就感抵消了跑步带来的劳累，越跑越兴奋，并且能根据距离剩余距离的长短来合理分配自己的体力，最后，取得了非常好的成绩。

如果把10公里终点的红旗比喻成企业的愿景，或者长期目标。那么每一公里的提示牌，就相当于年度目标。作为一个参照物，它的作用是提醒你的团队成员，我们目前在什么位置，是快了还是慢了，应该如何调整？

作为企业，作为老板，要有公司的目标。我们称之为战略目标。

那作为员工，作为个人呢？

如果你是一名职业经理人，或者只是一名普通的员工，你是否应该问自己，此生，我该为自己设定一个怎样的目标？

在事业上，我是建立一个自己的平台？还是加入一个平台，共同谱写一个精彩的故事？

在专业上，我是要成为一名业内顶尖的高手，还是随波逐流，在一个叫做单位的地方混着一天又一天的日子?

在财富上，要达到一个什么样的数字满足内心的安全，还是等到有一天，老无所依？

在旅程中，要走过哪些精彩的地方？还是，让自己重复三点一线的脚步？

在生活上，要给自己的父母，自己的爱人，自己的孩子一个怎样的未来？

执一不失，可君万物。

当你有一个目标的时候，上帝才知道如何去帮你。