这是一个连小学二年级都懂得计算的公式，也是但凡生意人都懂的简单道理。但在一线实战中，心赢销认为，只是简单的以销售额与员工人数来计算人效的简单而传统的方法，存在着两大应用盲点与提升空间：一是零售主管如何通过对症下药提升“单店人效”，二是零售主管如何通过交叉使用提升“多店人效”。

下表是一个终端实际案例：

在这个案例中，如果单纯从6天的销售额出发，你应该不难得出这样的结论，导购2＞导购4＞导购1＞导购3，但是，你并不能因此而得出这4名导购的销售能力强弱也是如此分布。众所周知，销售技巧与工作态度是终端一线员工“人效”的“雌雄剑”。销售技巧好并不必然代表销售业绩就好，还得看他/她愿不愿意卖，同理，工作态度好并不必然代表销售业绩就好，还得看他/她会不会卖货，问题是，销售技巧与工作态度终究是难以量化，其评估结果往往易受销售结果的欺骗与主管的个人感觉影响。

心赢销认为，销售额是浮在水面上的花，销售过程才是沉在水底里的果，作为零售主管，必须懂得如何通过对症下药以提升“单店人效”，这就必须导入心赢销的终端销售恒等式技术，即：销售额＝销售件数X物单价＝交易笔数X客单价【相关概念，请大家自行在心赢销官方博客专业文章中加以复习】，仍以上店为例，加入相关数据后呈现下表：

现在，如果你再来分析这个门店的4名导购，应该不难读出比刚才更为准确也更为有价值的信息，简单提示：导购2与导购4相比，两人的交易笔数只相差1笔，但销售额却差了1162元，而导购1与导购4相比，销售件数差了4笔但销售额却只差了不到500元。事实上，你不难发现，导购4与导购2接待顾客的主动性即工作态度基本相当，但导购4的销售技巧明显弱于导购2，而导购1的销售技巧明显强于导购4，但工作态度却明显差于导购4，极有可能存在挑顾客接待或看心情/兴趣接待顾客的状况。

事实上，在心赢销的眼里，由于同一门店物单价差异不大，销售技巧高低可以用【客单价】作为衡量标准，同理，同一门店的导购可接待客流基本无差，工作态度好坏可以用【交易笔数】作为衡量标准，也因此，可以用【客单价】与【交易笔数】对所有门店员工轻松的进行定位，如下图：

毫无疑问，【2】是属于“你走我会死”的员工，在日常工作中需要加以重点关注，【1】是门店中有销售能力但工作心态不稳定的那一类员工，重点在于提升其心态【特别备注：在实战中，有相当一部分销售能力强的导购会以为自己很牛，轻易的变成此类员工而不再成长，甚至会成为垃圾情绪的传播者，此点需重点加以关注】，【3】是门店中工作态度很好但销售技巧不强的那一类员工，重点在于提升其销售技巧【特别备注：在实战中，此类导购的整体销售额往往不会低于【1】类，若能有效提升其销售技巧，发展后劲远高于【1】类】，而【3】类导购，除非是新来不久的实习导购，否则，则属于“早走早好”类的员工。

上述的方法，是门店关于员工管理技术中的一个静态的管理过程，在实战中，由于每名员工都处于动态的发展过程中，尤其是现在鞋服终端中的一线员工以80后甚至90后为主，其团队协作精神较差、工作情绪变化之大也是众所周知，因此，作为零售管理者，有必要在门店推行“日周月”动态管理制度，其精髓在于“日跟踪，周检讨，月总结，争先创优”，简述如下：

【日跟踪】：对一线员工的销售进度，采用每日跟踪法【详见心赢销《导购月度销售记录跟踪表》】；

【周检讨】：对一线员工的目标达成，采用每周检讨法，查不足，快整改，定目标；

【月总结】：对一线员工的目标达成，采用每周检讨法，查不足，快整改，定目标；

【周检讨】：对一线员工的上月销售，采用每月总结法，详细总结目标达成，过程差距，并明确下月改进重点及目标；

【争先创优】：在门店中，定目标，树典型，奖优罚劣，营造争先创先，良性竞争的向上氛围【心赢销称之为营造卖场旺销气场】。

至于多店之间尤其是品牌公司/区域公司直营系统，如何通过人员的交叉使用来提升“多店人效”，将“人效潜力大”的员工调往“绩效潜力大”的门店，以发挥整体员工作战能力与效果，则需要解决的难点重点更为复杂，请详见【《向“人效”要“绩效”：在多店间推行“人力交叉支援”系统》一文】。