由于终端数量极速扩大与鞋服行业固有的前导时间、降低总部/区域经营风险等原因，大多数品牌普遍采用【期货订货制】作为主流运营模式，这其中，以NIKE的100%期货制为极致典型，订货频率经历了最早的一年两次【春夏与秋冬】到一年四次【两大两小（补订会）】，从2010开始，已经有众多品牌采用了一年四期订货会【Q1/Q2/Q3/Q4】,对于这些订货会中产生的订单，品牌公司采用MTO【Make To Order】生产模式，即面向订单生产模式。即使有些品牌，会根据订货会订单中的实际情况，加以补单备货，以备应季销售时区域/终端对于旺销款有现货可补，但总体而言，期货与现货的比例仍是居高不下【70%：30%已属凤毛麟角】,这一部分自动备货，品牌公司采用采用MTS【Make To Stock】生产模式，即面向库存生产模式。

订货会在许多人心里，每季订货指标的完成金额就等于本季度实际销售金额【尽管这些产品此时除了样品还什么都没有】，因此，订货会的场面越来越大档次越来越高，许多品牌公司全体员工的精力都聚焦在一年两次或四次订货会上，如此，虽说是【订货会】，但与其说是在订货，倒不如说是在订指标，期初公司分派的订货指标是否完成是“订单审核”时的重中之重，至于货品的品类结构、价款量配比、风格系数配比、男女配、鞋服配、上下配、内外配、SKU宽度与深度配等直接关系到该季销售好坏的问题，则只给予少量的关注。

无论是采用MTO生产模式还是MTS生产模式，也无论是采用自加工、OEM或ODM模式生产成衣，待成品经过验收后，就该【物流主管】/【商品专员】上场了，他们最重要的工作，是设法将到货的商品，根据客户的实际订单通知客户并进行发货与催款工作，这其中稍微有些技术含量的，是MTS模式下生产的备货部分如何配发，以及采用【区域订货单店配货】而不是【单店订货区域统筹】模式的直营系统门店的货品配发，至于订货会时每一单款所列出的计划上货时间，在此时基本已被抛到九宵云外，到什么货就发什么货【类似冬季货品早于秋季货品到仓、50平米与150平米SKU宽度/深度相同等并非稀奇之事】，也因此，似乎可以根据发货催款的能力大小，相应给予其总监、经理或专员的职位。

【商品专员】的第二个重要工作，则是在应季销售时，根据IT系统中反映的过去一周或两周实际销售数据，进行畅滞销排名工作，并编制出一大堆漂亮的报表呈报上级审阅与决策之用，对于为什么好卖为什么不好卖的原因少有关注或是人云亦云，至于销售预测、库存风险预警、以及季中当总仓没有库存时，如何重新分配零售网点间的商品库存，让商品能顺利流通，降低商品在某些门店存货堆积，而某些门市却发生严重缺货的发生机率，从而使商品在本季结束前发生的期望总成本达到最小之类的具有高度技术含量的工作，更是无从谈起。

【商品专员】的第三个重要工作，则是对每一季货品的实际销售，进行历时性【同一区域不同时期】与共时性【同一时期不同区域】的交叉分析，以得出下一季订货时的相关数据参考供销售部门拟定订货指标之用，然后在订货会现场加盟/直营系统进行实际订货时给予一定的参考建议，然而诚如前面所言，订货会与其说是在订货，倒不如说是在订指标，商品专员所能起到的作用只能是微乎其微。

订货－－发货－－排名－－再订货，似乎已经是【物流主管】/【商品专员】工作主线，这样的【物流主管】/【商品专员】，由于对于更重要的诸如区域/终端如何增加销售机会、减少总体库存不具有实质性帮助，离下岗的边缘，已经越来越近！

本文摘自奶牛老师刘金平先生博客