一、 赤色——企业丛林创新帽
创新就是企业的繁衍。成功的企业创新有战略层面的创新方法，也有操作层面的。它们衡量这些不同层面的创新，并将其与竞争对手相比较。它们为自己的企业建立合适的结构，完善可支持的管理系统，并对员工进行培训，以此来提高企业的创新能力。同时确保所有的创新与客户的需要直接相关，并能够适应市场需求的变化速度。
创新可以被定义为积极的改变。改变的结果是产生新产品、新服务或新方法。积极的改变势必会受到组织文化的影响，成功的企业会审慎的建立一种创新文化。创新的想法和理念需要依靠员工的自愿贡献，人力资源战略必须能够涵盖激励员工的功能，并能完善高校结构和管理体制。
企业生存需要多少创新？ 答案是：超过你的竞争对手。但是大多数组织总在竞争对手的创新成果出现在市场上，才注意到这些成果。以牺牲自己的创新水平为代价，亦步亦趋的紧跟在竞争对手身后，这种做法可能是致命的。
大多数领域的企业的创新水平可以用正态分布来描述。
创新可以分为技术创新和公司创新两种，前者设计新技术的开发，后者则体现为一种文化对组织的渗透。技术创新的成果很容易看到和度量，但文化创新对企业的贡献也同样重要。
组织内部存在不同的创新层面：战略层面，战术层面（eg.推出新产品和新服务，降低供应链上某几个环节的成本），操作层面(eg.操作方法改变从而提高设备运转效率，质量圈ＱＣ，全面质量管理ＴＱＭ，跨功能团队cross-functional groups，自我管理团队self-management teams)。最优秀的公司重视在所有层面上寻找机会。
体制不是阻碍创新，而要合理的捕捉创新。最优秀的企业，创新不是无计划的过程，组织通过使创新方法标准化，要捕捉标准运作程序下的创新所带来的利益。
组织的两个必要条件是营销和创新，营销是了解并满足客户的需要，创新是保证持续发展的能力以满足客户将来的需要。对组织进行定义时，与其已组织生产的产品为依据，还不如以组织员工拥有或控制的技能、知识及其他资源为依据，扩展业务范围。以资源为基础的可持续性竞争理论指出竞争优势来源于公司掌握的那些有价值，而且难以复制、不可替代的稀有资源。
组织规模对自身创新能力的影响。大型组织拥有更多的员工、更高的管理水平和更长的权力线，抑制了双向的交流和决策的制定。要保证创新能力和快速决策能力。就要如同多个中小型公司的联合体那样运作。
组织中的领导是对优先权的设立的影响最大的人，领导可以最直接有效的决定将稀缺资源用于哪个项目。
二、 橙色——想象力创新帽
在商界，这类企业以服务性行业为主，而且以中小规模企业居多。
在更广泛的商业背景下，标准在变化，行业也在变化。通过认清组织最突出的特征、组织的竞争优势，在结合对环境变化的理解，以及对市场趋势的预测，企业就有可能运用创造力与想象力的工具获得巨大的成功。
富有想象力的人的特征：高度的自我激励，专业知识，风险承担，社交技巧（良好的团队生活技巧）
想象力的组织文化的特征；自由，鼓励，认可（经济手段，建设性的反馈意见，以及发展和共享观点的机会），对成功的渴望（让员工有机会真正对决策产生影响）。
个人——单根蛛丝。找出促使人们相互作用的因素，鼓励大家共享各自的想法，并唤起个人满足感，这些因素能够加强所有群体的创造能力。让个人承担项目中他感兴趣的那部分工作的责任，并有能力为个人提供摆脱享乐状态的机会。
团队——多根蛛丝。
内部网络——起支撑作用的蛛丝。将团队的力量和网络的灵活性结合在一起，编制出一种牢固的结构——组织中的所有行为都是为了实现组织的远景和目标。可以在组织内部创造出所谓的“创造力市场”或促进思想交流的通道。
创造性的正式化
1、模范作用——想象力的典范
2、正式的工具与训练：头脑风暴法，创新组装箱（由62张卡片各自写有一种不同的创造力策略，将卡片分为四组：探险家、艺术家、法官、勇士。探索家组负责发掘产生新想法的资源，艺术家负责将资源转化成新想法，法官负责对新想法进行评估，勇士将想法付诸实施。设计这组卡片的目的是为了让使用者有机会尝试改变习惯性的思维模式，并激发不同的创造力策略。）
3、“情景规划”根据信息设计出各种情景故事，明确当前发展的基本动力，对众多驱动力（经济、技术、政治、社会）之间的相互作用和相互影响进行思考，要求所有的参与者都发挥创造性灵活运用想象力，并理解相关问题的内在动力。辨明确定性的驱动力和不确定性驱动力，重点分析不确定因素以及可能的应对。
4、训练、指导和忠告
5、情商
6、需要和发明。“需要是发明之母”
评价创新组织业绩的指导原则：战略，沟通，资源，网络，价值观，认可，历史。
三、 黄色——企业家创新帽
1、开展业务的新方法
创新型企业文化：组织成员共同承诺，面对市场竞争压力和市场机遇的变化，该组织必须主动进行变革，并持续变革下去。
2、新型商业模式
商业模式的生命周期——产生、发展、成熟、衰老、死亡、腐朽。
商业模式可能已经死去，却看上去很健康，很长时间之后才会被人抛弃。管理者往往对现状仍然感兴趣，或由于作为缔造者对现状倾注了大量感情，所以不愿面对现实，进而阻挠变革。
21世纪的创新和变革，要求新产品或服务、新的生产工序或是新的营销策略或渠道的整合。一种更贴近客户、运作成本更低、产品更优良或具有一些其他成本和竞争优势的新型业务方式将给企业带来超越对手的竞争优势。
新商业模式从行业外部入侵，原因在于：业内企业的技术近视；行业内主要企业一般倾向于关注现有顾客；资产分配过程对创新的态度很不友好。入侵者往往从行业外部向内侵入，或者是行业新兴的规模较小的企业。
利润的五种来源：垄断，消费者无知（不知道在同一价位下能获得更好的产品，或不知道所谓的产品差异并非事实），产品差异化，创新，上市速度。
四、 自身市场创新帽
街头营销（SLM,street lever marketing）：处于某一细分市场上的成员为了满足自身及该细分市场其他成员的需求，推出某种产品或服务而在该细分市场开展的营销活动。
传统营销理论关注自上而下——依靠市场观察为营销提供协助和指导，窥一斑而得营销环境的全貌，并以此作为制定长期营销战略的基础，但对目标市场真实需要的了解程度不可避免地会受到观察工具的精密性和测量的有效性两个因素的限制。
SLM主要关注目标市场的内部营销，营销焦点是自下而上的，推动营销的动力是目标市场成员而不是对于目标市场的观察结果。企业家或创新者的目标是满足他所属群体的特定需要和欲望。
SLM的主要成分：
1、营销导向。将顾客的需要和欲望作为开发产品或服务的先决条件，而不是先开发再找市场。营销活动，营销哲学，营销情报，营销调研。
2、市场融合。深入了解市场的需求、规范和价值观，扩大被接受的程度和范围。
3、信誉度。
（1） 作为创新来源的信誉度——接受者对于创新者拥有相关知识、技能或经验的信任程度，以及对他们在开展业务过程中客观、公正而且不带偏见的信任程度。
（2） 街头信誉——通过具备细分市场的活跃成员资格而获得的信誉度，存在于商业环境之外。混合了个人声誉和集体声誉、同僚和目标群体的尊重与认可、市场知识、以及对本行业的理解，综合了以消费者为核心的各种举措。
4、产品信念。对一种服务、产品或创意的激情和热情。这种热情通过提供支持组织的行动和宣言被灌输到产品的品牌和形象当中。信念的中心往往集中在细分市场和能够回馈给细分市场的利益上。
五、 中型企业创新帽
对于创新型企业来说，规模既是一种约束，又是一种优势。企业必须具有较高的领导和管理质量，具有释放、关注员工创造力和商业活动的能力。
商业创新事实上是一个需要管理领导的紧张激烈的实践过程，需要在企业中有目的、循序渐进的培养能力制度化的能力——“为财富创造新的价值”。科技发明并不是中小型企业创新的主要来源。生产一线的员工具有巨大的创造力。企业需要一个系统的和有耐心的机制，所有者提供风险资本，管理人员提供战略和贯彻合理的运作计划所需要的人力资源，领导层与企业员工一起工作，调动员工为企业做贡献的积极性并提供管理。“六米原则”——本质上能够提高实际工作的是那些里实际工作程序六米以内的人。
规模的问题：资本匮乏，能力限制，不完善的企业组织基础，系统化不足的企业流程。
切实的优势：更便于交流，更亲密的客户关系，具有吸引力的工作环境。
成功的要素：确保领导小组践诺；确保足够的管理能力；综合系统地创新；明确主要技能差距；把企业的生产一线视作驱动力；创建有效的组织基础；关于正是结构和体制的补充；发展能力；发展责任体制；确保组织的连续
六、 蓝色——公共部门创新帽
价值创造小组（value creation workshop）听取来自客户不同角度的意见和建议，汇总成为值得注意的反馈趋势或模式．
思考中心（centre think）在线系统使员工通过不妨说说看（let’s talk）栏目来分享彼此的想法并通过想法银行（ideas bank）记录下这些想法，然后统一编号，通过电子邮件传递给相关的业务部门。复查机制监督这一过程，最后行动组（Actioning team）将其用于实践。
客户推动创新，服务个性化，拓展选择面，增加便利条件和支持决策的制定。支持一对一模式的客户服务，建立商业伙伴关系和战略联盟，提供“一站式”的政府部门服务。
用平衡记分卡度量创新 。
七、 网络时代创新帽
网络社会交互式多媒体的沟通方式是我们能体验不同程度的即时个人互动，无限应用和多媒体移动设备。
无国界的世界。网络都市。地球村。信息经济。跨文化交流。终生学习。
组织生态环境（egological environment）——影响我们动机、激情、情感、远景和精神、身体、智力和心理的环境的综合。
八、 白色——未来创新帽
管理者以问题为中心，目的是实现在一些不好的东西在未来消除或减少。
领导者以任务为中心，目的是创造利益和一个积极的未来。
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