管理者所面临的实际情况是：既要求他称职有效，又让他觉得很难做到这一点。除非他能刻意地在卓有成效上下功夫，否则他所处的环境将会迫使他做不成任何事情。

    为了更好地理解这个问题，让我们先来看下机构之外的知识工作者所处的实际环境。从大体上说，一个内科医生就不会有工作效率的问题。病人来找医生看病时，就已具备了使医生充分发挥知识的效用的一切因素。与病人在一起的那段时间里，医生通常可以排除一切干扰．将自己的全部精力都花在病人身上。病人希望医生做什么，是一目了然的。至于事情是否重要，都必须围绕着病因来加以考虑。医生根据病人的自述来决定什么必须先做，什么可以缓一缓。医生的目标十分明确：恢复病人的健康，或者至少必须减轻他的痛苦。内科医生并不需要有什么组织能力，但我们很少听到他们在工作效率上会出什么毛病。

    而机构内部的管理者面临着—种完全不同的处境。他通常会遇到四种情况，而自己基本上都无法控制。这些情况是机构内在因素所造成的，与他的日常工作是分不开的。他出于无奈，不得不与这些不可避免的情况打交道。然而，每种情况都向他施加压力，将工作推向无效．使机构运转不灵。

    这四种情况是：

      1．管理者的工作时间往往只属于别人，而不属于自己。如果想从业务的角度给“管理者”下个定义，那不得不将管理者定义成“机构的囚徒”。每个人都可以跑来占用他的时间．而管理者本身对此却显得毫无办法。他无法像内科医生那样可以伸出头去对护士说道：“在接下来的半小时里，请不要让人来打扰我。”
管理者办公桌上的电话铃一响，他就得拿起电话与公司的重要客户通话，要不就与市里的高级官员或自己的上司说话——于是，接下来的半个小时就泡汤了。

    2．管理者往往被迫按照“老一套办法”开展工作，除非他们敢于采取行动来改变他们周围的一切。

      在美国，常常可以听到这样的抱怨：公司总裁或者其他高级管理人员仍旧在管销售或工厂，虽然他现在负责整个企业。他本应将时间花在提高企业的整体效益上。有时候，人们将这一不足之处归咎于如下这一情况：美国的管理人员通常都是从职能部门的专业人员中提升而来的，他们在担负起综合管理责任后并不能马上丢弃那些长期养成的习惯。就是在一些晋升渠道完全不同的国家里，我们也能听到类似的抱怨。例如，在以日耳曼民族为主的国家里，通向高层管理职位的渠道通常是核心秘书处，因为在那里工作的人都必须是兴趣广泛的多面手。然而，就是在德国、瑞士和荷兰的一些公司里，也还是可以听到对高层管理人士只抓具体业务不抓总体管理的批评。而且这种倾向还不仅仅只局限在高层中；在各级管理人员中普遍存在着这种现象。产生这种现象除了管理人员的提升渠道和人的习惯势力之外，一定还有其他原因。

    其根本的原因还是在于管理者所处的现实环境。除非他刻意想改变这一环境，否则他的面前将会出现一连串要干的事情，会让他忙得无暇它顾。

    对内科医生来说，要干好摆在面前的一连串事情是很正常的。病人一进来，医生就会抬起头来问道：“你今天怎么啦?”于是病人就会将有关的情况向医生叙述。当病人说道：“医生，我睡不着觉。接连三个星期期都没有睡好过。”病人是要让医生了解问题主要在哪里。即使通过进一步的检查，医生发现失眠只是病人更为严重疾病的一种次要症状的话，那他也会采取某种措施，以便让病人能安睡几个晚上。

    可是管理者所面临的一连串工作却很少告诉他任何情况，更不必说向他提示真正的问题出在哪里了。对医生来说，病人的自述是问题的中心，因为它直接关系到病人的痛痒。而管理者所面对的情况要比医生复杂得多。哪些事情是重要的，是管理者必须去做的，哪些事情只会分散他的注意力，它们并不是一目了然的。它们也不会像病人叙述症状那样可为医生提供线索。

    如果管理者被迎面而来的一连串事务所左右，一头扎进事务堆里，那他就会把自己的时光消磨在这些具体事务里面。他也许是个杰出的人才．但那样一来他的知识和才能肯定不能发挥作用，他原本可以取得的一些效率也会丧失殆尽。管理者需要的是一些标准，以帮助他识别哪些工作对他真正重要，哪些工作可以帮他提高效益，哪些工作有利于他多作贡献，尽管在那一连串事务中间你无法找到这些标准。

    3．第三种让管理者丧失工作效率的现实环境是因为他身处机构之内。这也就是说只有当别人能使用他的贡献时，他的工作才会有效益。组织是使个人力量增值的—种手段，个人的知识—旦被组织所吸收，它就可以成为其他知识工作者做好工作的动力和资源，甚至可以帮助他们开发出新的设想来。知识工作者通常不可能步调一致地在一起工作，因为他们搞的是知识工作。

      他们各人都有自己的专长，关心自己的事情。有的人也许对税务感兴趣，有的人或者迷恋于细菌学，要不就对培训未来市府里的主要官员有热情。而就在他隔壁办公的另一位也许只对成本会计中的一些细节感兴趣，或者只热衷于医院的经营情况，要不只对政府所颁布的特许权的合法性问题情有独钟。他们各人都需要使用别人的成果。

    一般说来．与管理者的工作效率关系最密切的人往往不是管理者所能直接控制的人，他们往往是在其他领域里工作的人。从组织的角度看，他们只是“其他部门的人员”，或者他们是管理者的上级。除非管理者能主动地去接触这些人，使自己所做的贡献对他们能发挥某种作用，否则管理者就不会有什么工作效益可谈。

    4．最后，管理者身处组织之内，受到组织之局限。不管他的组织是企业、研究所、政府机关、大学还是空军，管理者总是把组织内部的事看作是最实际和最重要的现实。如果他还要观察外界情况的话，那也只能通过厚厚的一组透镜，得到一些扭曲了的形象。外界正在发生什么，管理者很难得到第一手的情况。管理者了解外界情况往往是通过组织内部的报告，这些报告经过主观加工，已将组织内部的一些标准强加给外界的客观情况，往往变得非常抽象。

    但是组织本身就是个抽象的概念。从数学角度来看，它只代表一个点，既没有大小，也没有延伸。与其所处的现实环境相比较，就是最大的组织也会显得难以捉摸。

    具体地说，在组织之内不产生结果，结果部存在于组织之外。比如，只有当客户愿意以他的购买力来交换企业的产品或服务时，客户便将你的成本以及企业的努力转化为收入和利润，因此，企业的唯一结果是因客户的需要而产生的。客户是从消费者的立场出发，根据市场的供求关系来作出决策的。如果客户是社会主义的政府，那它就会在基本上不考虑经济价值的前提下来调节供求关系，并从这一立场出发进行决策。不管哪一种情况，决策者都是企业外部的，而不是企业内部的人。

      医院所产生的结果主要表现在病人身上，这与上述情况是相仿的。不过病人并不是医疗机沟的一个成员。病人在那里治病时，医院对他说来是“看得见摸得着”的，而他最大约愿望是尽可能早地离开医院，回到原先的大地里去。

    在组织内部发生的只是人工和成本。我们喜欢谈论企业的“利润中心”，那只不过是一种出于礼貌考虑的委婉语而已、组织里面其实只有人工中心。为了实现既定的效果，如果组织不得不做的事情越少，那末它的工作效率就越高。如果要用10万人来生产市场需要的汽车或钢铁，这从根本上说是策划上的严重失误。企业的人手越少．规模越小，内部活动越有限，那组织就越接近于完美，组织存在的唯一理由就是为周围环境提供良好的服务。

    这一外部环境就是我们今天所面临的真实环境，想从内部对这一环境进行有效控制是很困难的，充其量也只能由内外两方面共同作用才会产生结果。比如，战争就是这样，其结局往往是敌对双方采取行动和决策约结果。在商业上，人们可能通过促销以及广告等手段来影响顾客的价值观念及对商品的选择。除了出现像战时经济这样商品极端贫乏的局面外，顾客仍然拥有最后的决定权以及最有效的否决权。可是，对管理者来说，看得最清楚的是机构的内部。内部的事是他首先需要考虑的，诸如内部的关系、交往、问题和挑战，他还随时可以听到内部的不同意见及闲言碎语。除非他能做出特殊的努力，以使自己与外界保持直接的联系，否则他就会在内部事务中越陷越深，考虑问题只从内部事务出发。他在机构内的职位越高，就越容易被内部的一些问题和挑战所吸引，就越不容易看到外界的发展情况。

    组织是存在于社会之中的一种人工制品，与生物有机体完全不同。然而它同样也要受到支配动、植物的生长的那条规律的制约：面积与半径的平方成比例，而体积则与半径的立方成比例。动物的体积越大，它所消耗的资源也就越多。

    阿米巴虫的每个部分随时都与周阁环境保持着直接的接触。因此，它不需要任何持殊的器官去察觉周围的环境，或将自己的各个部分联成一体。可是一个大而复杂的动物，比如一个人，就需要有一副完整的骨架子才能将身体支撑起来。他还需要各种各样的特殊器官来进行吸收和消化，完成呼吸和散发功能，把氧气供给全身的组织，进行生殖等等。最重要的是人需要脑器官以及许多复杂的神经系统。阿米巴虫的机体大多与生存和繁殖直接有关，而高等动物的绝大部分机体，包括其能量储备、食物供应、能量供应以及体内组织，都是为克服结构的复杂以及弥补与外界的隔绝而服务的。

    组织与生物不同，存在并不是其根本的目的，仅仅使同类繁衍不绝也不算成功。机构是社会的一个器官，它应该完成的是为外界环境作出自己的贡献。然而，机构如果越变越大，表面上看越来越成功的话，那么机构内部事务也会变得更多，这些事务就有可能会占据管理者更多的精力、兴趣和才能，最终会使他无法顾及自己真正的任务，无法为外界提供有效的服务。

    由于电脑和信息技术的出现，上述这一局面正在变得越发不可收拾。计算机是机械白痴，只能处理可被量化的资料，而且处理起来快速、精确、很少发生错误。因此，它可以向你提供迄今为止尚未获得过的大量信息。但是从总体上说，计算机目前只处理机构内部的信息，诸如成本与生产的数据、医院有关病人的统计数字、培训报告等等。而关于外部的有关情况还缺少可用的量化形式，因此未能在计算机上加以处理，而到发现时却往往已为时太晚了。

    这倒并不是由于我们对外界信息搜集的能力落后于计算机的技术能力。如果事情是这样的话，那倒简单了，那我们只要加强统计工作就行了，计算机可以帮助我们有效地克服这一局限性。真正的问题是：那些重要而又有关联的外界情况往往有质的方面，但却难以被量化。它们还不是“事实”。作为“事实”，那毕竟是由某人定义并分类过的．特别是已被赋予了某种关联性。在对其进行量化前，还必须先要有一个概念，必须先要从无数现象中抽象出某个具体方面的概念来，并对其命名，最后才能对它进行计算。

    使用萨立多胺所造成的悲剧就是—个例子，它造成了许多胎儿的畸形。等到欧洲大陆的医生们面对充分的统汁数字开始意识到畸形胎儿的数量已大大超过正常数字时，他们才觉得其中一定有什么特殊的新原因。到这时才意识到问题的严重性，往往太晚了，因为损害已经造成。而在美国，没有发生这种损害，那是因为一位公立医院的医生察觉到一种质的变化——用此药后会出现一种轻微的皮肤刺痛感——并将这一现象与早先所发生的事件联系了起来，于是在该药被广泛使用之前就向大家敲响了警钟。

    福特公司的埃泽尔骄车是另一个类似的例子。在推出埃泽尔车前他们搜集了一切能够得到的数量方面的资料。这些数据充分说明当时正是将此车推向市场的最佳时机。至于美国消费者在购买汽车这类消费品时，他们的想法是否已出现了质的变化，是否已从考虑收入转变到只考虑到兴趣与爱好了，统计数字并没有对此提供有说服力的证据。等到有了充分数据可以说明时，却已经太晚了，埃泽尔型车已经投放市场，并且在销售中失败了。

    关于外界情况，真正重要的并不是其发展趋向，而是这一趋向中的一些变化。因为这些变化最终决定了机构及其工作的成败。对这样的变化，必须要有所察觉；但却无法被计算、定义或分类。就是做出来，结果还是那些数据，就像福特公司为埃泽尔型车所做的那样，但这样的数据与实际情况已不相一致。

    计算机是一架逻辑性很强的机器，这便是它的力量所在，但这也给它带来了局限性。外界的重要情况无法以计算机可以接受的形式输入进去。而人的逻辑性虽然不是持别强，但他有察觉性，这是人的力量所在。

    危险在于管理者对那些尚不能被计算机逻辑和语言所接受的信息可能采取不屑一顾的态度。管理者也许会只重视事实，而对那些可以察觉出来的变化却视而不见。这样一来，大量的计算机信息反而会使他与外界的实际隔离开来。

    计算机是潜在的最有用的管理工具，最终它将会使管理者意识到这种隔离，帮他们从内部事务中解脱出来，将更多的时间和精力花在外部事态的发展上。可是，在当前，还存在着“迷恋”只会处理内部事务的计算机的危险，对计算机一旦迷恋上之后，再要想摆脱也是很难的。

    计算机只能反映已存在在眼前的情况，而管理者出于无奈不得不在机构内部生话和工作。因此，除非管理者能主动地去了解外界的情况，否则内部的事务会使他忙得无暇顾及外部的现实。

    这四种现实环境是管理者无法改变的。它们是管理者赖以生存的必然条件。然而管理者必须明确：除非他能努力地去学习如何提高效率，要不他的工作将会是徒劳无益的。