人治、制度和文化

某科技公司王老板某天早晨心血来潮，比平时提前了半小时到公司，又发现公司很多员工代替打卡。非常恼火的把人力资源部经理喊来训话，我们好歹是个高科技企业，为什么员工会代打卡现象屡禁不止，怎么没有一点责任感和主人翁意识？我看是公司的文化有问题，你们人力资源部这段时间要加快公司的文化建设。可怜的人力资源部经理无可奈何的点点头，心里却直发毛，不知道从何下手。

中小企业的管理，按照管理水平高低来看，往往会有三个阶段，人治、制度、文化。

第一个阶段，人治。一般在企业创立之初的一段时期内，由于很多条件的不成熟，人数也不多，制度方面也不完善，企业的主要精力还是放在运营上，主要是如何解决生存问题。在管理方面，投入的精力并不大，主要靠几个主要创业者甚至老板来管理。这个时期老板的个人魅力、管理风格甚至处事态度等，对公司后来的管理影响巨大，尤其对企业文化建设影响深远。就从我们国家管理来看，虽然我们有五千年的文明，社会主义也六十多年了，但在管理方面，还是崇尚人治。

随着企业的发展，人员的增加，以及许多管理思维的融合，只靠人治，往往会力不从心。这个时候，需要加强制度管理。制度管理包括两个方面，第一，要根据企业发展情况制定合适的管理制度，注意，一定要适合企业的自身情况，不同行业、不同规模的企业，管理有各自的特点。不少企业，往往迷恋世界五百强或者标杆企业，把他们的制度一股脑拿过来，用的时候却发现，很难对路。第二，有了制度，一定要不折不扣的落实。这点最为关键，也是很多企业管理出现问题的症结所在。韦尔奇说过，很多东西，你们知道了，而我做到了。而很多看起来非常美好的制度，也有一些看起来很简单的制度，比如开篇案例所说的打卡制度，往往在执行过程被扭曲。这和我们的名族特性很有关系，我们在处理很多事情的时候喜欢过多的强调人情、关系，甚至喜欢搞潜规则。归根结底，还是没有脱离第一阶段，人治。

随着管理的发展，很多企业开始重视文化建设，企业文化是个筐，什么东西都能装。很多成功或者知名的企业，在文化建设上大都颇有建树。比如，一说华为，就容易想到他们的狼文化。一提到海尔，农村老大娘都知道他们服务做的很好。当然，企业文化在管理中能发挥的作用毋庸置疑，按照教科书来说，主要有导向功能、激励功能、凝聚功能、调适功能、约束功能等五大方面。所以，不少企业对文化建设，不遗余力。甚至会让专门的外部机构，进行文化诊断、梳理，并制定一套洋洋洒洒的企业文化手册。但几个月甚至几年过后，曾经被认为经典的文化手册除了落上了越来越多的灰尘。真正能用文化管理并充分发挥文化的五大功能的企业少之又少。

从我接触的一些中小企业来看，对外吹捧是文化治理，并宣扬自己企业文化是如何具有特色，如何优秀，文化管理成了幌子。对内喜欢强调制度管理，并不断的修改调整相关管理制度。但在实际管理中主要采取的是人治，基本上就是老板的一言堂。其实这和的国家治理差不多，曾经的以德治国和当前的建设和谐社会，往往都是看起来绚丽，实际上很难做到，而在制度建设上，我们又很难切实的落实，最终的本质还是人治。

管理本无一定之规，适合就行。但对于一个企业来说，如果已经度过了创业期，想真正走上健康发展之路，必须花大力气把制度管理做好做细，在此扎实基础上，不妨去探讨下文化建设。有人说，制度是让想犯错误的人不敢犯错误，文化是让能犯错误的人不愿意犯错误。二者都是来解决人的问题，我个人认为，制度是管理的基础，文化是管理的上层建筑，当务之急要把基础要打好、打牢。

陈锦华老師

知名華人演講家、暢銷書《心灵动力》作者

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