思科的创办人珊卓拉莱尔娜（Sandra K. Lerner）与雷诺波萨克（Leonard Bosack）是一对任职于史丹佛大学计算机部门的夫妻，但他们的工作地点彼此相距五百码之远。对于还正沐浴在爱河中的夫妻俩，如果工作时能够传送电子情书，那将是如何美好的愿景。但是两人工作单位的计算机系统并不一样，而且当时也没有可以相互链接的网络设施。

波萨克的工作单位使用个人计算机，而莱尔娜服务的管理学院则还是使用DEC的迷你计算机，两种计算机所使用的操作系统与语言程序完全不一样。虽然当时Xerox已将其PARC实验室开发的以太网络提供史丹佛大学，但也只能在同一计算机系统中联网使用。为了解决这个问题，波萨克与莱尔娜想办法在两个单位间拉了一条缆线，并加装路由器（Router）来处理网络系统间数据传输的问题。

路由器是一种硬件与软件的结合，用来运送网络上含有大量数据与目的地址的信息封包（packets）。路由器会读取封包所要送达的地址，然后选择最佳途径将他们传输出去。多重协议（Multi-Protocol）路由器的发明者比尔依格（Bill Yeager），是一位任职于史丹佛医学院的工程师，他早在1981年就为链接医学院与计算机科学系的PDP计算机，设计网络运作系统与开发路由器的软硬件。

波萨克与莱尔娜虽然不是路由器的发明者，但他们却能熟练运用这项技术，在史丹佛大学校园内成功建立了能链接大量计算机的连网系统。由于他们深知这项技术应用的商业价值，因此向校方建议，将路由器的连网技术对外推广，让更多人能因此受惠。但大学校方对于这种营利构想兴趣不大，因此波萨克与莱尔娜就决定自己来做。他们自史丹佛技术授权中心取得了路由器软硬件的专利使用权，在1984年离职成立一家推广网络技术的公司。由于公司地点就在旧金山（San Francisco）附近，因此她们将这家公司取名为Cisco[1]。

史丹佛的科技研究成果，曾经孕育了许多知名企业，例如：惠普(HP)的创业基金，来自于史丹佛电机系教授Fred Terman对他学生的热情赞助；升阳（Sun Microsystem）则是取名自Stanford University Network，他的技术也是来自于史丹佛大学的技术移转。不过大学当局对于将技术商业化与成立校办企业的兴趣一直不高，原因是学校发展目标与企业营利目的是不一样的，大学基本上还是以知识创新与人才培育为主，不愿受到商业利益污染，维持一个自由开放与知识创新的空间环境，才是大学最重要的使命。大学虽然轻易将许多技术专利对外授权，让移转厂商因此大发市利，甚至校园内原始技术的发明者也未能获得多少好处，但这也应该是一种正常的现象。因为大学当局与其科研教师在从事技术研究时，大都不具有创业营利的动机，他们本质上就不是一个创业者。

波萨克与莱尔娜创业初期将公司设在父母的家中，他们买了一部大型旧计算机，放在家中的车库，然后申请许多信用卡，用借支方式，来因应事业初期的资金需求。思科于1986年3月推出第一批产品，由于没钱做广告，初期的顾客完全靠朋友与客户间口耳相传。事实上，初期顾客大都是大学与研究机构的计算机单位或是正在使用ARPANET的网络技术爱好者，虽然市场不大，但是利润相当不错，不过公司也一直限于营运资金不足的困境，甚至有一阵子莱尔娜还必须到其他公司兼职来换取现金收入。显然思科需要寻求外部的资金来源，否则公司将难以继续成长。

硅谷沙丘路（Sandhill Road）是全球主要创投公司的大本营，于是波萨克夫妇在硅谷开始展开筹资行动，水杉资本公司（Sequoia Capital）是他们接触的第77家创投。据许多创投家事后指出，思科筹资遇到的困难，主要都与投资者对于两位创办人的观感有关。水杉资本公司（Sequoia Capital）负责人唐纳范伦丁（Donald Valentine）是一位具有非常高知名度的创投家，他的著名战绩包括在早期投资Apple、3Com、Oracle等公司。唐纳范伦丁说：「虽然创业家是影响事业成败的关键因素，但在这个投资案中，我们将重点放在思科所拥有的网络技术产品，因为这是一项极具市场潜力的投资机会。波萨克夫妇是很棒的科研专家，但他们却是一对极差的事业经营者，不过我们以为这个投资案仍然会有成功的机会。」

波萨克与莱尔娜经营思科确实毫无章法，他们没有营销策略，也不知该如何扩展市场，业绩成长主要只是靠着优异的产品技术。虽然在1987年创下150万美元的营业额与8.3万元的净利，但他们也知道如果没有外部资源的协助，思科大概就只是一家经营很辛苦的小小科技公司。因此，波萨克与莱尔娜如果想使思科更上一层楼，他们将迫切需要唐纳范伦丁手上的资金。

唐纳范伦丁投资的前提是波萨克夫妇必需要放弃思科的经营主导权，由唐纳范伦丁担任董事长，并且自外部雇用CEO来组成专业经营团队。波萨克夫妇迫于需要唐纳范伦丁的250万美金来维持思科运转，因此不得不同意放弃大半股权与企业经营权，他们俩最后仅保留35%的思科股权。

1988年唐纳范伦丁聘请约翰莫格里其为思科的执行长，在此之前他曾任格网计算机公司（Grid System）的总裁。在莫格里其带领下，波萨克担任首席技术长（CTO），而莱尔娜则带领顾客服务部门，但莫格里其与波萨克夫妇在经营理念上显然有很大的差异。莱尔娜对唐纳范伦丁与莫格里其严词批评：「他们只是一对生意人，只想借思科来赚钱获利，而我们之所以引进外部资金，原是希望研发更好的网络技术，提供用户更先进的网络产品。我与他们的理念，南辕北辙。」  莱尔娜对于失去经营权尤其耿耿于怀，经常在公司内与莫格里其发生争执，并且还不断的干预各部门的业务，成为大家头痛的人物。

思科在唐纳范伦丁与莫格里其带领下快速成长，1989年业绩增长近20倍，达到2800万美元，1990年2月公开上市（IPO），每股价格为18美元。思科公开上市虽然使波萨克夫妇成为富豪，但他们对于公司发展以及自己在公司内的地位却越来越不满意。在与经营团队几次激烈冲突后，波萨克夫妇决定将三分之二的股票卖掉，带着一亿七千万元离开这家一手创立的公司。

莫格里其事后曾对此事发表感言：「思科原来是一个家庭企业，组成份子都是亲朋好友，他们只是想在这项新事业中抒发个人的兴趣与理想，但对于如何有效经营企业以及要将思科带往何处，几乎完全没有概念。当我们加入这个家庭企业，将之改造成为一家有制度的上市公司，原有的成员因此产生严重的失落感，他们不能接受这种由外人主导的新变化。」

波萨克夫妇离开思科后没多久，就步入离婚的结局，莱尔娜将此归罪于为思科劳碌奔波所付出的婚姻代价。离婚后，波萨克在西雅图创立了一家XKL通讯公司，而莱尔娜则在加州山景城（Mountain View）创立一家非主流的化妆品公司。这家公司的口红与指甲油颜色都相当离经叛道，她为产品取的名称也十分怪异，如：毒素、坏疽、瘀血等。后来莱尔娜又将公司卖掉，买了一个大型农场，畜养大量的动物，并且还因一张在农庄裸身骑马的照片刊登在富比士杂志，而受到媒体的瞩目。波萨克夫妇与思科的不愉快往事，也因时间而逐渐消逝。1994年思科为庆祝创立十周年，特别在史丹佛大学成立波萨克与莱尔娜讲座，目的是为了纪念两位创办人对于思科公司与网络产业创新的贡献。

钱伯斯在1976年拿到印第安纳大学的MBA学位后，进入IBM公司从事计算机销售的工作，到1982年离开时，IBM才正要面对PC产业兴起的挑战。在IBM会话，他看到大公司科层组织对于企业创新活力的影响，由于他一直从事第一线的销售与客户服务工作，因此深刻体会到满足顾客需求的重要性。1983年钱伯斯加入王安计算机，先担任美中地区的销售经理，后来跃升到美洲与亚太地区的资深副总裁。八十年代初期，王安计算机在字处理市场的表现仍然非常耀眼，但到八十年代中期以后，开始逐渐受到个人计算机的影响，而王安公司开发的迷你计算机系统，周边软件却一直出现问题，因此业绩也开始下滑，终于在1990年首度产生七亿美元的巨幅亏损。1990年末王安公司采取裁员五千人的行动，接着创办人王安博士骤然去世，这时钱伯斯知道这家公司经营已经难以转圜，因此兴起不如归去的念头。

1991年钱伯斯在朋友引见下，进入思科担任销售部门高级主管的工作。这时的思科刚上市一年，正是业绩往上直冲的阶段。莫格里其面试钱伯斯的时候，已经将是否具备接班能力做为聘用的考虑因素。硅谷创业者与经理人多半具有科技背景，而且做事风格不拘形式，而钱伯斯长期在东岸大公司工作的专业管理人风格，似乎就与硅谷有些格格不入。不过莫格里其知道思科如果要继续成长为大公司，他需要为思科注入不同经营风格的人才，而钱伯斯的销售专才与在大公司的服务经验，正是目前思科经营团队所最欠缺的。

钱伯斯在思科担任美洲区资深副总三年后，跃升为第二把手的执行副总，负责研发、制造、营销、管控等全面性业务，并且在1995年1月正式接任思科执行长。莫格里其担任执行长期间，思科公开上市，业绩由500万美元成长至1亿美元，员工人数由34人成长到2200人。当他交出经营棒子的时候，思科的营运已经完全进入轨道，正要蓄势往上奔腾，因此迫切需要像钱伯斯这样的经理人，才能将思科带往更上一层楼。

1996年初，钱伯斯对思科的经营进行大规模改造，他以惠普的制度为标竿学习对象，并且采取GE公司威尔许（Jack Welch）的经营策略，大规模购并新事业与扩张经营规模，并且要求每一个产品线都要成为市场的第一名或第二名。因此在五年内，思科购并了69家公司，营业额也由1亿美金成长到189亿美金，而公司的市值更成长为5500亿美金。如果在1990年思科上市时以100美元购买思科股票，在2000年3月时，该股票将成长940倍，价值94000美元。

不过2000年底出现网络泡沫化的巨变，导致思科在2001年季度出现26.9亿美元的亏损，同时在2001年3月思科也进行有史以来第一次的大规模裁员。思科的股价更由2000年每股超过80美元的高峰，一路下滑到最低时只有9 元。

案例分析：

1.          波萨克与莱尔娜虽然不是路由器的发明者，但他们却能熟练应用连网技术，并发现它的市场价值。创业家与发明家的不同，就在于创业家能看到技术产品的市场价值，并且能采取行动来实现这样的价值。许多研究显示，创业者与非创业者之间最大差异，并非是个性因素，而主要是行动因素。波萨克与莱尔娜是典型的技术狂热创业者，他们创业目的更多在于实现技术理想，对于技术创新的热爱，更高过于成就事业理想。但这类创业家经常遭遇的最大盲点，就是缺乏市场意识，他们以为只要东西好，顾客自动就会上门，市场自然就会被打开。他们对于如何让事业成长，如何管理成长中的事业，几乎完全没有概念。

2.          创造（creative）是一种「主动使之发生存在」（to bring into existence）的行为，具有「无中生有」（make out of nothing）的性质。1988年英语词库字典对于创造力（Creativity）的定义：「超越传统概念、规则、型态、关系，并创造有意义的新概念、新规则、新型态、新关系、以及新方法的能力。」Sternberg(1988)[2]提出创造力的三个构面（three-facet of creativity）：智慧能力（intelligent）、认知与思考风格（cognitive intellectual styles）、人格与动机（personality and motivation）。其中认知与思考风格（cognitive intellectual styles）的内涵包括：联想力、洞察力、灵感、品味与美感、感性创意、不墨守成规、不因循传统。创造力是创新的基础，一般观念以为创造力与人格特质之间具有密切关系，而科学家与创业家大都具有某种程度的创造力与创意思考能力。由案例中对于莱尔娜行事风格的描述，可见她确实是一位具有创造力的科学家与创业家。也许网络科技应用，需要经由像莱尔娜这样具有创造力人物之手，方才可能自学术的殿堂而进入商业化的应用市场。

3.          新兴科技（emerging technology）早期市场（early market）的顾客，主要是技术爱好者与技术使用的先知先觉者，但他们并非属于经济性买主。早期市场的顾客主要基于技术面效益而非使用这项技术产品所能带来的经济性效益。因此他们对于价格较不敏感，但对于技术十分敏感。一般而言，早期市场是技术练兵的最好阶段。经由早期市场的磨练，将可以开发出技术优异的产品。波萨克的兴趣与专业，正符合早期市场发展的需求，因此他们能在车库创业阶段，经由技术性买主的磨练，发展出许多很好的网络技术产品。早期市场规模很小，产生的商业利益不大，但有需要耗费许多资源在技术研发与产品创新，这是创业过程中最艰辛的一个阶段，因此人们说：「创业维艰」。

4.          比尔依格（Bill Yeager）虽然是多重协议（Multi-Protocol）路由器的发明者，但他个人并没有因这一产业蓬勃发展以及Cisco的成功，而获得任何商业利益。虽然科学研究与技术发明是一项新兴科技产业发展所必须要有的基础，但由于经济利益必须在商业市场中方能呈现，而科研阶段尚未出现商业市场，因此科研成果的商业价值普遍不高。史丹佛大学在这项技术移转的收入，比较以后整体网络产业的收益，几乎是微不足道。科研成果的商业价值不高，其中有很高比例是属于公共财，因此企业对于主动投入于基础研究的意愿不断降低，而政府与大学在科研角色愈显重要。

5.          风险投资公司（venture capital）评估一个投资案，主要考虑：人（创业家与他的团队）、产品技术、市场潜力、投资回报。一般越属早期市场的投资案，人的因素占评估比重越高，而评估重点主要在专业知识、经营管理能力、企图心与正直诚信人格。显然波萨克夫妇并无法符合投资者心目中良好创业家的条件，但是唐纳范伦丁却独具慧眼，主要是他看到新科技可能带来的一个巨大商机，而他认为经由主动介入与延揽外部经理人，将可以解决这项具有瑕疵的投资案，高额的投资报酬将以弥补这些资源投入与潜藏风险。事实上，造就Cisco成功，唐纳范伦丁可能是最主要的功臣。由此可见，专业投资家对于高风险创业与新兴科技事业发展，具有不可或缺的重要性。因此我们可说，创业管理当然也是一种专业。

6.          由波萨克夫妇到莫格里其再到钱伯斯，正可代表思科成长的三个阶段，由早期市场进入利基市场（niche market）再到主流市场（mass market），其中早期市场强调的是产品技术优异，利基市场除了产品要好，经营重点在营销工作，也就是顾客服务与创造顾客价值。而企业成长与获利则在主流市场阶段，经营杰出（operation efficiency）是这一阶段竞争的关键因素。莫格里其交棒给钱伯斯，主要也是认为钱伯斯具有大公司的服务经验，能以经营能力带领思科更上一层楼。由此可见，新事业发展的不同阶段，将有不同的经营重点，需要不同的专业能力。如果一位创业家无法随者新事业一同成长，那么他往往就会成为该事业成长的最大瓶颈。投资者往往会倾向于在不同事业阶段换人经营，因为换人要比换脑袋容易。不过我们也看到像戴尔这样的杰出创业家，能随同新事业一同成长，这也显示学习能力是成功创业家需要具备的重要条件。

7.          虽然钱伯斯趁着互连网热潮，在五年内将思科发展成为全球最高市值的公司。但2000年底的互连网市场大转折，显示思科过去采取大量并购，高速成长，以技术创新引领市场发展的商业模式已经不再适合未来的市场需求。思科的股价下跌了九成，也可反应投资者对于思科核心能力与商业模式的评价。显然，思科在2001年以后面临最大挑战就是转换经营思维的变革！创业管理中所谓「一代拳王」现象是指，企业大都只会有一次的辉煌。创业成长管理最艰难的挑战，就是如何在挫折衰退后能够再度辉煌。而钱伯斯能否发挥「二次创业」精神，带领思科走出谷底再创高峰，所有投资者正拭目以待[3]！

问题讨论

1.          大学是科研创新的主要基地，科研成果必须经过商业化过程才能真正为社会创造价值，因此产学合作机制日愈受到重视。请问大学是否应该自行推动商业化，并设法利用研发成果来获取最大的利益？或者大学的成果应该视为公共财，普遍扩散于社会？当科技与商业关系越来越密切之际，大学与其教师应该如何自我定位？

2.          当投资家拥有较大的股权比例，而创业家与投资家在认知与利益方面不是一致的时候，请问这时的创业家在新事业中应如何自我定位？是否创业家在筹资过程中应该坚持主导经营（或拥有多数股权）的地位？

3.          你以为有哪些因素可以驱动一个人的创业行为？以这个案例而言，是其中哪些因素驱动波萨克与莱尔娜的创业举动？

4.          显然思科是一个成功的创业案例，请问你以为思科成功的关键因素有哪些？而其中最关键的又是哪一项？

5.          波萨克夫妇、唐纳范伦丁、莫格里、钱伯斯等人显然在思科创业历程做出不同的贡献，请以Timmons Model说明创业的动态过程与创业家角色变迁。

6.          由创意到新事业开花结果，我们看到科学家、工程师、创业家、投资家、专业经理人等分别扮演不可或缺的重要角色。请用图文说明说明他们在不同阶段所扮演的角色内容？

7.          请问你以为「二次创业」与「首次创业」有何差异？推动二次创业的经理人需要具备怎样的能力条件？